Egri Dohánygyár, 1989 (18. évfolyam, 1-12. szám)
1989-12-01 / 12. szám
Újítók kitüntetése (Folytatás az 1. oldalról) Kecskeméten a Hírős Napok rendezvényei alkalmából került sor. Három újító ezüst, három pedig bronz fokozatú kitüntetést kapott. „Kiváló Újító” arany fokozatú kitüntetést kaptak: Bátori Tibor, Czeglédi László, Daragó László, Kiss Pál, Liptai Tibor, Mérai István, Pelyhe Miklós, Szanyi Nagy Mihály, Szilvási Imre. Ezüst fokozatot kaptak: Hegyi László, Magyar Béla, Szilvási Péter. Bronz fokozatot kapott : dr. Domán Lászlóné, Komóczi Mihály, Kormos László. Az újítókat a kitüntetés alkalmából a vállalat pénzjutalomban részesítette. A vállalat dolgozói részére 1989. október 15—november 15-ig újítási verseny meghirdetésére került sor, melynek értékelése folyamatban van a kiírásnak megfelelően, pontozásos alapon. Az első három helyezett díjazásban részesül. Makiári Józsefné Nem földrajzilag gondolom, mert ugye a hosszú évtizedek, évszázadok történelme azt mutatja, hogy általában mindig útban valakiknek, s nem állhatták, hogy ránk ne tegyék „gondoskodó” kezüket vagy éppen lábukat. Bármely nációhoz vetett is a sorsunk, vagy vittek jó politikusaink, valahogy mindig inkább a rövidebbet húztuk mint általában a kis népek, kis országok szokták. És ezen belül persze ki más legjobban, mint a legkiszolgáltatottabb a munkás a munkásosztály. És a kérdés erre vonatkozik, hol is vagyunk erkölcsileg, anyagilag, társadalmilag mint munkásosztály? Valamikor, még a háború előtt nem volt valami rózsás a munkásság élete. Hiába változnak az idők, a nézetek, ezt akkor sem lehet másképpen értékelni. Nem volt hát véletlen, hogy ezen változtatni akartak. Aztán vége lett a háborúnak, sok minden változott. úgymond munkáshatalom lett, s a változások nyo-Hói is vagyunk? mán jobb is. Vagy csak viszonylag jobb. Jobb, de meddig? Idővel az elveket átírták, új magyarázatok születtek és sokan akik a nép, a munkásosztály nevében a vezetésbe kerültek elfelejtették, hogy honnan jöttek. És mi most hová megyünk? — lehet kérdezni, mert ugye viszszafelé egyáltalán nem volna jó és célszerű, pedig mostanában egyre több régi hírhedt fogalom kerül elő és sajnos használatba is, mint az alacsony bér, áremelések, infláció, tüntetés, sztrájk, munkanélküliség, létminimum, szegénység. És ez újra szorítja a munkást, a munkásosztályt. Na nem mindenkit, egyáltalán nem. De ami hibás, rossz, azt mindig a melósok bőrén kell behajtani. Más mulat a nép nevében, de a számlát nekünk kell állni. Hiába emlegetjük annyit, hogy lovasnemzet vagyunk, mert az istennek sem tudunk megmaradni abban a nyavajás nyeregben, nekünk mindig át kell esni nem is a ló másik oldalára, de egyenesen alá. Mostanában gyakran eszembe jut egy egykori buzgó oktató aki szemléltetően igyekezett magyarázni az osztályhelyzet változását, amikor is ceruzáját függőlegesen maga előtt tartva mutatta „Látják elvtársak itt fent voltak a burzsujok, itt középen a munkások alul meg a parasztság. De megváltozott ám a helyzet”, ezzel megfordítva a ceruzát folytatja — most ugye fent van a parasztság és lentre kerültek a gaz burzsujok. Aztán megakad, majd fejét vakarva kinyögi — „az istenfáját a melósok meg ott vannak ahol voltak.” Hát igen. Szóval, hogy is áll most az a francos ceruza? Hol is vagyunk? A közös vállalkozásoknak a szerződésbe foglalt olyan megkötésekkel is számolniuk kell, mint pl. az, hogy melyik partner milyen döntésekért felelős, eladások a közös vállalkozásnak és vásárlások e vállalkozástól, személyzeti szolgáltatások stb. Az ilyen megkötéseket is a célok és várakozások függvényében hozzák létre, amiből következik, hogy a megállapodások előkészítése úgy is felfogható, mint fontos irányítási mechanizmus. Annak érdekében, hogy bizonyos feladatok végrehajtása az anyavállalat elvárásainak megfelelően történjék, gyakran gondoskodnak a személyzetről és a képzésről — néha minden ellenszolgáltatás nélkül. Az ellenőrzés így három módon is biztosítható: 1. a közös vállalat vezetőinek a kinevezésével, ami ha belső erőkből történik, azt eredményezi, hogy olyan vezető kerül az élre, akinek magatartása előre látható, mivel nagy a valószínűsége, hogy azokat az alapelveket és módszereket követi, amelyeket megtanult; 2. a lojalitás fokozásával a közös vállalat alkalmazottai körében a képzés révén; 3. azzal, hogy az alapítók részéről nagyobb figyelem és érzékenység mutatkozik a közös vállalaton belüli állapotok iránt. A kulcspozícióban lévő személyzet kinevezése Az irányítás az események és körülmények pontos ismeretét tételezi fel. Ez a legkönnyebben úgy érhető el, ha az olyan fontos funkciókat, mint pl. a marketing vagy a kutatás és fejlesztés az anyavállalat emberei látják el, vagy más módon nyílik lehetőségük az ellenőrzésre. E kulcsemberek kinevezése is az irányítási mechanizmus része. A nyílt kommunikáció politikája valamennyi fél számára ajánlatos. Formális és informális mechanizmusok Az anyavállalati vezetők ellenőrzést gyakorolhatnak úgy is, hogy formális és informális eszközökkel befolyásolják a döntések meghozatalának módját. A következő mechanizmusok a többségben és kisebbségben levő partnerek számára egyaránt lehetőséget nyújtanak befolyásuk növelésére. 2 DOHÁNYGYÁR A közös vállalatok Az anyavállalat befolyásának biztosítása — Költségvetési tételek és forrásallokáció. Az illetők befolyásolhatják a programok fajtáit, ha részt vesznek a tőke/költségvetés elosztásának kialakításában. — A politika és az eljárások kialakítása. A közös vállalat igazgatóinak magatartását befolyásolja az üzleti tervek meghatározása és a tulajdonosoknak való jelentés kötelezettsége. Ha ezek az ügyek világosan megfogalmazódtak, és egyértelművé vált az alapítók igénye a gyors és pontos jelentés iránt, akkor a közös vállalat vezetőségének válasza nem késhet. Az ellenőrzésnek számtalan olyan formája van, amely nem minősül formális mechanizmusnak, ilyenek pl. a nem hivatalos összejövetelek, a nem hivatalos rövid szóbeli tájékoztatások stb. Az is lényeges, hogy azok, akik az írott jelentéseket kapják vagy más hivatalos úton érintkeznek a közös vállalat személyzetével, elegendő ismerettel és ítélőképességgel rendelkezzenek ahhoz, hogy megfelelően értelmezni tudják az információkat vagy más jelzéseket. Ez történhet a látogatások révén vagy akár más társadalmi érintkezés alkalmával. Kerülni kell mindenképpen a „beavatkozás” látszatát. Integrálódás az anyavállalat szervezetébe A hatékonyság érdekében az irányítási mechanizmusokat integrálni kell az anyavállalatok szervezetébe. Ez a feladat lehetőleg az egyik olyan felső vezető feladata legyen, akinek elegendő idő és források állnak rendelkezésére a feladat megfelelő ellátásához. Ha az irányítási mechanizmusok jól működnek, ha az irányítás szervezete mind az anya-, mind a közös vállalatnál kielégítő, és az irányítás gyakorlása is ésszerű rugalmassággal párosul, akkor a siker esélye jelentősen megnövekszik. Az irányítás során tanúsított „méltányos rugalmasság” olyan elem, amely külön is említést érdemel. Ha már kialakult a működés rendje, fokozatosan lazítható az ellenőrzés. Eleinte valamennyi partner figyelmére nap mint nap szükség van. Ahogyan azonban az érintettek egyre több tapasztalatra, egyre nagyobb gyakorlatra tesznek szert, a kapcsolatok is megalapozottakká válnak, és a gazdasági eredmények is megmutatkoznak, lazítani is lehet. Ez egyben az alapítók bizalmát is jelzi egymás és a közös vállalat vezetősége iránt. Természetesen ezt a hozzáállást sem lehet túlzásba vinni. Említhető pl. olyan eset is, amelyben az anyavállalat részvétele csupán az alkalmankénti igazgatótanácsi ülésekre korlátozódott. Mivel az ügyek kezdtek rosszul menni, szükségessé vált a beavatkozás. Ezt ellenállás kísérte, amiből még több baj adódott, mert kiderült, hogy az anyavállalat beavatkozása is eredménytelen : nem hozza meg a kívánt sikert. A dolog kulcsa tehát valamennyi partner várakozásainak tisztázása, a megfelelő ember kinevezése a megfelelő helyre, majd hagyni kell őket dolgozni, miközben figyelemmel is kell kísérni az eseményeket. A sikeres irányítás valószínűségét növelő lépések A közös vállalatok menedzselésében rejlő lehetséges problémák fényében a következő lépések, intézkedések sorozata ajánlható a sikeres irányítás biztosítása érdekében: — az anyavállalat beavatkozását szabályozó politika kidolgozása, — a diplomatikus magatartás, — a közös vállalati vezető magatartásának befolyásolása, — formális értékelések, — a nézeteltérések tisztázása, a konfliktusok megoldása. Az anyavállalat beavatkozását irányító elvek Az anyavállalatoknak a közös vállalat ügyeibe való beavatkozása különösen érzékeny terület, mert azzal a veszéllyel jár, hogy egyikük azt hiszi: a másik jogtalan előnyhöz szeretne jutni. Nagy különbség van azonban a hasznos hozzájárulás és a helytelen beavatkozás között. Némely cégnél tudatosan követik azt a stratégiát, hogy olyan partnert választanak a közös vállalkozásnál, aki tapasztalatlan, ezért feltételezhetően passzív szerepet fog játszani. Ez igen kockázatos. Ha e paszszív partner egyszer csak érdeklődni kezd, magyarázatot követel, netán maga akarja kézbe venni az irányításiakkor az ilyesmi többnyire a közös vállalat hanyatlásához vezet. Azoknál a közös vállalatoknál, ahol az alapítók a legjobb tudásukkal és forrásaikkal járulnak hozzá a közös vállalat vezetéséhez, méltányos lehetővé tenni az összes partner számára, hogy azon a területen kamatoztassák tudásukat, ahol a legjobbak. A szállodaiparban az egyik közös vállalkozás akkor kezdett sikeressé válni kétévi eredménytelenség után, amikor az igazgatótanács egyetértésre jutott abban, hogy a marketingdöntéseket az a külföldi partner hozza meg, aki már korábban is ezen a területen működött. A pénzügyi és gazdaságpolitikai döntéseket ugyanakkor az ország legnagyobb bankjainak egyike vállalta. Mindkettő irányított, de különböző területeket. Diplomatikus magatartás Mivel a közös vállalathoz legalább két partner szükséges, mégpedig eltérő személyiséggel és elvárásokkal. a partnerek egyike ritkán teheti meg, hogy állandóan rá tudja venni a többieket kívánságainak elfogadására. Célszerűbb tehát a befolyásolás indirekt módjait választani. módot találva a másik magatartásának és döntéseinek alakítására a rávezetés, meggyőzés és tárgyalások és nem a parancsolgatás révén. Az egyik — USA-beli és mexikói anyavállalat alapította és petrolkémiai termékeket előállító — közös vállalat esetében az amerikai vezetés azon a véleményen volt, hogy az alapvető stratégiát meg kellene változtatni és folyamatos ellenőrzést kellene gyakorolni. Ugyanakkor e vezetők nem tudták, hogy mi módon szereljék le a várható ellenállást az amerikai beavatkozással szemben. A dilemmát végül úgy oldották meg, hogy a tervezési és irányítási folyamatokban való részvételt választották. A tervek kialakításában való részvétel és a közös vállalat jelentéseinek megbeszélése valamennyi partner számára előnyös megoldást hozott. E példából is látható, hogy a külföldi partner az irányítási mechanizmusok alkalmazása és a diplomatikus magatartás révén sikeresen befolyásolhatja a stratégiai döntéseket. Ez a folyamat lépésről lépésre alakul ki, beleértve a stratégia „eladását”, a helyi partner ~ problémaérzékenységét, létrehozva az elkötelezettséget, a tárgyalási készség kialakulását. A közös vállalatok kevésbé rugalmasak, mint a leányvállalatok. Az anyavállalatoknak tehát fel kell készülniük bizonyos kompromisszumokra. megalkuvásokra. Feltétlenül szükséges, hogy a vezetők figyelembe vegyék partnereik várakozásait, magatartását, normáit és elképzeléseit. Megfelelő figyelmet kell fordítani arra, hogy hogyan választják ki a megfelelő partnert. A partnerek érdekeinek egyeztetése, integritása, pénzügyi helyzete és versenypozíciója feltétlenül értékelésre szorul, mert ha ezek közül bármelyik is öszszeegyeztethetetlen az anyavállalatok valamelyikének érdekeivel, a „házasság” óhatatlanul megromlik. A házasság analógiájánál maradva, a közös vállalat akkor maradhat fenn hosszú távon, ha a felek kölcsönösen bíznak egymásban és tisztelik egymást. Az elvesztett bizalom nehezen szerezhető meg újra. Alapszabály a közös vállalatok esetében, hogy el kell kerülni a meglepetéseket. Az irányítás akkor a leghatékonyabb, ha jó munkakapcsolatok előzik meg. Ezen keményen kell fáradozni, és meg kell tanulni az együttműködést.
