Egri Dohánygyár, 1981 (10. évfolyam, 1-12. szám)
1981-07-01 / 7. szám
Eav éve önállóan Egy cv telt el azóta, hogy a Minisztertanács határozata alapján, néhány tröszt, mint vállalati forma megszűnt, s ezáltal a tröszt vállalatai teljes önállóságot kaptak. E korszerűsítés keretében elsők között került sor a dohányipar szervezeti korszerűsítésére. Azóta is tanúi lehetünk, hogy a trösztök, minisztériumok, nagyvállalatok — tehát gazdálkodó szervezetek — belső irányítási rendszerében jelentős előrehaladás és fejlődés megy végbe, s ez nem más, mint hatáskörök decentralizációja egy magasabb gazdálkodási szinten. Nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy olyan vállalati szervezeti rendszerek, olyan belső irányítási és érdekeltségi mechanizmusok kialakítására van törekvés, amelyek megkönnyítik az új és sokszor váratlan tényekőkre való reagálást és alkalmazkodást. Az önállóság eltelt egy éve alatt vállalatunknál is megfigyelhető bizonyos fejlődés e vonatkozásban, noha mi korábban azt hittük, hogy vállalatunk vezető gárdája különösebb gond nélkül birkózik majd meg az új feladattal. Az elmúlt év tapasztalatai azonban e vonatkozásban elég vegyesek. Az első hír az önállóságról mindannyiunkat örömmel töltött el, de később azt is látnunk kellett, hogy ez a megváltozott szervezeti forma, mindazzal együtt, hogy a vállalati törekvéseknek, gazdálkodásnak, az elért eredményben való érdekeltségnek és részesedésnek tágabb teret enged, új gondokat, problémákat, terheket is jelent. Az első ilyen nagyobb teher az „új élet” kezdeti szakaszában a tröszt által korábbban felvett hitelek visszafizetése és tartalékalap visszapótlási kötelezettsége, függetlenül attól, hogy ezekből nem a mi vállalatunk részesedett. Ez az 1980-ban keletkezett és amúgy is szűkös fejlesztési forrásainkat több mint egy- harmadával csappantotta meg. És ez az adósságteher nemcsak az első évre szól, sajnos még 2—3 évig viselnünk kell. Arra is rá kellett döbbennünk, hogy a középvezető-gárdának egy része nem minden szituációban ura a helyzetnek. Ez valószínűleg összefügg azzal is, hogy évek hosszú során erősen beidegződött a külső, a tröszti irányítás meghatározó jellege a gazdálkodásban. Az évek óta folytatott vezetőképzéseinkkel ugyan sokat léptünk előre, de a tapasztalatok azt bizonyítják, hogy még bőven van tennivaló e területen. Az új megváltozott helyzetben ma már minden vezetőtől el lehet és kell várni, hogy függetlenül munka- területének milyenségétől, a gazdasági szabályozók ismerete, azok hatásának mérlegelése, a piacismeret, a vállalkozás, a döntési, a kezdeményezési- és kockázatvállalási készség ugyanúgy „munkaköri feladat” legyen, mint szűkebb munkahelye szakmájának ismerete, illetőleg a munkahely irányítása. E nélkül nem számíthatunk gyors és lényeges előrehaladására. Ezzel együtt — a szervezeti változás hatásaként — várható, hogy a vezetői funkció tartalma is megváltozik, a korábbiaktól alkotóbb jel- legűbbé válik, ezt már az elmúlt egy év folyamán is tapasztalhattuk. Természetesen az önállóság nem abszolút, és főleg nem jelent és nem jelenthet különállást, elkülönülést. A szocialista vállalat jellegéből következik, hogy érdekei nem kerülhetnek szembe a nagyobb kollektíva, a társadalom érdekeivel. De az összhang megteremtése nemcsak óhaj, ezt különböző jogi szabályozások, adminisztratív intézkedések és nem utolsósorban a gazdaságirányítási rendszer, a közgazdasági szabályozáson keresztül is érvényesíti. A vállalat belső irányítási rendszerének ugyanis van és lehet bizonyos önmozgása, de fő tendenciájában nem szakítható el a mindenkor érvényesülő gazdaságirányítási gyakorlattól. Ha a vállalat önállósága csökken, ha a vállalatnak a gyakran változó „elvárásoknak” kell mindenkor megfelelnie, ez a belső irányítás stílusára is jelentős hatással van. Ha viszont a vállalat önállósága nagyobb, ha döntéseit maga alakítja, a döntések nemcsak a mának, de a holnapnak is szólnak. Természetesen ahhoz, hogy a vállalati stratégia és taktika helyesen kerüljön kialakításra nemcsak az szükséges, hogy a külső feltételek, a vállalati önállóság ezt biztosítsa, hanem az is, hogy a középvezetés teljes mértékben alkalmas legyen az önálló vállalati feladatok operatív teendőinek vitelére. Ma ugyanis még mindig többször előfordul, hogy a felső vezetés energiáját olyan mértékben kötik le az operatív feladatok, hogy nem képesek érdemben — a szükséges mértékben — foglalkozni olyan időigényesebb és hosszabb távra szóló feladatokkal, amelyek pedig akár a vállalat jelene, akár pedig a vállalat jövője szempontjából igen fontosak volnának. Ezek kialakításához azonban nem lehet ,fentről” vagy „kintről” sémákat kidolgozni, ezek csak uniformizálnák azt, amit jól csak egyedi módon lehet megvalósítaná. A vállalatok belső irányítási és érdekeltségi rendszerének is a vállalati stratégiához kell alkalmazkodnia, s ennek az érdekeltségnek olyannak kell lennie, amely a vezetés minden szintjén javítja a gazdálkodási készséget, gyorsítja, de egyúttal kellően ki is kényszeríti a megalapozottabb döntéseket, és növeli a vezetőkben a gazdálkodásért érzett felelősségvállalást. Ennek a rendszernek a kialakítása, a meglevő ilyenformán való korszerűsítése napjaink egyik legkomolyabb olyan vállalati feladata, amely stratégiánkra is nagymértékben kihat. Beruházásaink tervezéséhez sokkal több gondosan megszűrt információra van szükségünk. Érdemes odafigyelni a feltételrendszer alakulására, mivel ennek determináló hatása van. Hosszú távú tervezőmunkánknál a külső világgazdasági helyzet várható alakulásából kiindulva számíthatunk arra, hogy hazánk nem kerül kedvező helyzetbe. Ezért az extenzív erőforrásokra a jövőben sem számíthatunk. Fejlődésünk biztosítása érdekében az intenzív növekedés lehetőségét kell kiaknázni. Ebből következik, hogy vezetőink itt a vállalatnál ne álmodozzanak új, korszerű cigaretta- gyár létrehozásáról, hanem a valóság talaján maradva a szervezettebb munkára, meglevő berendezéseink, gépeink kapacitásának jobb kihasználására, eredményeink növelésére törekedjenek. Különös gondot kell fordítanunk a jövőben a megalapozott gyártmányfejlesztésre. Egyre kevésbé remélhetjük, hogy a marketing alkalmazása nélkül eredményes gyártmányokkal jelenhetünk meg a piacon. Mivel vállalatunk az elmúlt években — a szervezeti formából adódóan — nem foglalkozott marketing tevékenységgel, ezt a munkát sürgősen meg kell tanulnunk és a mindennapi munkánkban alkalmazni kell. A szellemi potenciális erő vállalatunknál az elmúlt években kedvezően alakult. Ezt az erőt kell mobilizálni az önállóságból adódó, számunkra újszerű feladataink eredményes végrehajtása cél_ jából. Dr. Huszti Ferenc főmérnök Húsz éve az élvonalban Huszonhat évet egy munkahelyen letölteni szép és becsületes teljesítmény. Ha ebből húsz évet vezető beosztásban, az már az illető rátermettségét igazolja. Olyan embert takar, aki a vezetés minden szépségét és minden buktatóját ismeri. S ha ráadásul a gyengébb nemhez tartozik, akkor nem hétköznapi teljesítményről van szó. Szarvas Aladámé, a cigarettacsomagolás művezetője, népszerű nevén „Micike néni”, mindezen kritériumoknak eleget tesz. T: Megkérdeztük hát mit tart a legfontosabb dolognak a vezetés pszichológiájában? — Soha, semmilyen körülmények között nem szabad egy vezetőnek arról megfeledkeznie, hogy emberekkel bánik. Az a hang, amit használ, mindig megfontolt legyen. Sohasem lehet megalázó, sértő. Mindig arra gondolok, hogy ami nekem fáj a főnökeimtől, az ugyanúgy fájhat a beosztottjaimnak tőlem. T: Sokan túl szigorúnak tartják. Mi erről a véleménye? — Nézze, én a fegyelmet és a rendet követelem meg. Ezt is úgy, hogy elsősorban magamtól. A személyes példamutatást nagyon fontosnak tartom. T: Milyen a kapcsolata a munkatársaival? — Szerintem a kapcsolatunk a kölcsönös megértésen alapszik. Persze akadnak fegyelmezetlenebb emberek mindenhol. Van, akinek nem tetszik esetleg egy-két döntésem, és bírálattal él. Én meghallgatom, sőt szeretem a bírálatot. Természetesen, ha alá tudja megfelelő érvekkel támasztani. Ezekből le lehet vonni a következtetéseket, és korrigálhatjuk saját hibáinkat. Aki becsületesen dolgozik, és a munkatársaival is jó a kapcsolata, nemigen kerülhet konfliktusba velem. T: Egy vezetőnek olykor kellemetlen döntéseket is kell hoznia. Hogyan közli ezt a beosztottjaival? — Szeretem személyesen, szemtől-szembe átadni. Ugyanígy járok el, ha valakinek problémája akad a munkatársaival. Ügy tartom igazságosnak, ha mindkét felet meghallgatom. T: Térjünk talán át más témára Ügy hallottam, hogy régebben tagja volt a KISZ Központi Bizottságának. Hogyan érdemelte ki ezt a megtisztelést? — 1951-ben Kaposvárott az Élelmiszeripari Technikumban kezdtem meg az ifjúsági mozgalomban a munkát. Két nagyon fontos dolog érdekelt akkor. A jó tanulmányi eredmény és a sport. Atléta voltam. Sikerült többször középiskolai országos bajnokságot is nyer nem. 1957-ben alapító tagja voltam az Egri Dohánygyár KISZ-szervezetének. KISZ- titkár, majd a városi, a megyei KISZ-bizottság tagja lettem. 1960-ban a KISZ kongresszuson legnagyobb meglepetésemre a KISZ KB tagjává választottak. Sokáig ugyan nem tudtam betölteni ezt a feladatot, mert megszülettek a fiaim és egy időre abba kellett hagynom a mozgalmi munkát. T: A társadalmi tevékenységet a mai napig sem hagyta abba. Hiszen jelenleg is vannak elkötelezettségei. — 1968-ban kapcsolódtam be újból a mozgalmi életbe. Párttag lettem, majd három év múlva szervező titkár a II. alapszervezetnél. A városi pártbizottságnak és végrehajtó bizottságnak 1975-től vagyok tagja. T: Mit tart a legnagyobb sikerének életében? Nemcsak munkahelyire értem. — A felszabadulás után kerültünk Magyarországra. Nekem fél év alatt kellett megtanulnom magyarul írni és olvasni. Két, nem egész három év alatt bepótolnom mindazt, amit a többiek 8 év alatt tanultak, különben nem mehettem volna technikumba. Ez óriási megterhelést jelentett számomra. S ha szabad még egyet mondanom. 1974 április 4-én megkaptam a Munka Érdemrend . ezüst fokozatát. Ami nemcsak az én érdemem, hanem a cigarettacsomagolás valamennyi dolgozójának. Hiszen ez az elismerés a vezetésem alatt álló kollektívának is szólt. T: Ha már a legjobbat megkérdeztem. Mit tart a legkellemetlenebbnek? — A . kellemetlenségeket az ember igyekszik elfelejteni, T: Előre megtervezi a napját? — Igen. Pontos tervet készítek a rám váró feladatokról, úgy a munkahelyemen, mint otthon. Kellemetlenül érzem magam, ha időzavarba kerülök. T: Milyen feladatok várnak önre a jövőben? — Előttünk álló probléma a csomagolás „átköltöztetése” lesz. Ami nem kis feladat, mert termelnünk is kell közben. Remélem azonban, sikerül majd jól megoldanunk. T: Szabad idejében mit csinál legszívesebben? — Nagyon szeretek leutazni a szüléimhez. Egy Baranya megyei kisközségben laknak. Kevés szabad időm van, amit legszívesebbein kirándulással töltök el. T: Köszönöm a beszélgetést. Munkájához további sikereket kívánunk. Teleki Sándor Események—képekben GÉPEK ÉRKEZTEK. Kamionok „szállták még” a gyárudvart. Az Ausztriában vásárolt 6 db LOF, 5 db Max és 2 db Cascad cigarettagyártó-géprészeket hozták. A vásárolt gépek zöme ezzel megérkezett KUBAI KÜLDÖTTSÉG járt nálunk Sarlós István, az MSZMP KB tagja, a Hazafias Népfront főtitkára kíséretében. A küldöttség vezetője Armando Acosta Corderio, a Kubai Kommunista Párt Poltikai Bizottság póttagja, a CDR főtitkára, A vendégek a látottakról elismeréssel nyilatkoztak ANGOL SZERVEZÉS. A Pécsi Dohánygyárban angol szervezők segítségével racionalizálták a termelést. A munkákról és az elért eredményekről Gábor József, üzemgazdasági osztályvezető tájékoztatta vállalatunk érdeklődő MÉTE és SZVT tagjait KONZULTÁCIÓS ÉRTEKEZLET volt vállalatunknál az ÉDOSZ rendezésében a dohányipari szb-titkárok részére. A résztvevők több aktuális kérdést vitattak meg POLGÁRVÉDELMI VERSENYRE készült fel vállalatunk PV egészségügyi szakasza. A városi versenyen a II. helyezést érték el DOHÁNYGYÁR 3
