Egri Dohánygyár, 1973 (2. évfolyam, 1-12. szám)
1973-05-01 / 5. szám
munkarendszer bevezettek perspektívája gyárunkban 3. rész Kétségtelen, hogy a rendelkezésre álló irodalom egyértelműen utal arra, hogy e munkamódszer bevezetésével erőteljes anyagi ösztönzést alkalmaztak, társadalmi rendszertől függetlenül.-Anyagi ösztönzés és átütő sikerrel. Formálja többféle lehet és kombinált alkalmazása adja várhatóan a legmagasabb hatásfokot. Lássuk a főbb formákat, lehetőségeket kiemelten: a) ,.DH” prémiumok. A bevezetés és kezdeti eredmények, felmérések ösztönzésével célszerű alkalmazni. b) Pályázati, tanulmányi díjak. Béralapból vagy részesedési alapból, esetleg más forrásból. Célszerű a témákat tanul- mánvterv vagy pályázat formájában kidolgoztatni. Különösen a pályázati forma ajánlható. E módszerrel a sablonos, sekélyes, formai munka helyett a nívósabb munka nemcsak várható, hanem elvárható. c) A minőségi és gazdaságosabb munkavégzés ösztönző premizálása. . Az Egri Dohánygyárnál már évek óta sokrétű ilyen premizálási rendszer funkcionál. (Művezetői, önállóság és hatáskör kibővítése 1971. január 1-től e téren adott és gyakorlatban megvalósult.) Ennek célszerű módosítását lehet kimunkálni a ,,DH'’ felmérések alapján. Két ütemben javasolható megvalósítása. bevezetése, éspedig: 1. Az osztályprémiumok (művezetők hatáskörébe utal t prémiumok) növelése. Ebből külön „DH” keret képzése különleges ilven irányú ösztönzésre. másrészt az egész rendelkezésre álló prémiumkeret átértékelt és minőség, gazdaságosság céljainak megfelelőbb kitűzése, felhasználása. 2. A szervezési osztály, a munkaügyi osztállyal (közgazdasági osztállyal! kooperálva átfogó bérezési, anyagi ösztönzési rendszert dolgoz ki a „DH” minőségi és gazjdaságosságiavító célkitűzések megvalósításának elősegítésére. Mindezek elképzelhető időrendi beosztása: 1973. ianuár 1. Beindul a tanulmányok, pályázatok kitűzése, premizálása; 1973. I. negyedév — Osz- tálv-műhelyprémiumok növelése és célszerű átalakítása; 1973. IX. 30. Szervezési osztály (kooperációban) kidolgozza az átfogó anyagi ösztönzési rendszert. 1974. január 1—XII. 31. Az átfogó anyagi ösztönzési rendszer lépcsőzetes bevezetése. 1975. I. 1. Az átfogó anyagi ösztönzési rendszer alkalmazása (kísérletek alapján megfelelően módosítva). E módosított, javított rendszer hatóságilag dokumentált 1976—1930-as bérgazdálkodási és egvéh köz- gazdasági ösztönző (országos és ipari) rendszerek figyelembevételével történhet meg és azok figyelembevételével is kell bevezetni. A sok évi ezirányú közvetlen tapasztalat arra utal, hogy rendkívül nehAz a gyakorlatban egy átfogó ösztönzési rendszert huzamos érvénnyel és mindenoldalú tényezőknek és kivánalmaknak megfelelően megalkotni. Ezért a gyakorlati bevezetése, csak alapos előkészület, megfontolás, sokoldalú számítás-mérlegelés alaoián és csak előzetes léncsőzetes (hely és idő lépcsőzéssel) kísérletek után lehetséges. Csak így célszerű, csak így remélhető stabilitás. Anyagi ösztönzés forrásai Differenciált anyagi ösztönzéshez pénzügyi eszközök szükségesek. Ennek formái: a) A széles sávban képzet* változó bér, a béralapon belül. b) Részesedési alap terhére célprémium, utólagos prémium számolható el. A megvalósítás pénzügyi forrásai a) Önköltségcsökentés, struktúraváltozás. Költségek csökkentése során pénzügyi eszközök szabadulnak fel ,.DH” célzatú felhasználásra. b) Fejlesztési alap. c) Eredménynövelés folytán fejlesztési alaptöbblet. d) Tröszti fejlesztési alap átütemezés. e) Megalapozott hitelfelvétel. f) Készletek csökkentésével kamatterhek, bankköltségek csökkentése. g) Kompenzációs „licenc'’ ügylet. h) Ameta-ügyletek. Oktatásról — néhány kapcsolódó gondolat Három alapvető irány jelölhető meg. a) Bevezetéssel kapcsolatos és különleges „DH" oktatások. b) A minőség és a technológiai munka javításával összefüggő oktatások. c) Általános szakmai színvonallal összefüggő és mozgalmi oktatások. Szükséges a bevezetés előkészítéséhez, hogy a „DH” munkarendszerről általában és munkahelyenként konkrétan oktatásokat szervezzünk. Alap: irodalom és szerzett tapasztalatok. 1. Gyár vezetőinek, ezzel foglalkozó szakelőadók előadása: középvezetők képzése, osztályok, műhelyek dolgozói részére. 2. Művezetők előadása, oktatása a dolgozók részére, szocialista brigádok részére: 3. A „DH” minőségi és egyéb paramétereinek, módszereinek konkrét ismertetése. (MEO, „DH” akciócso- csoportok). A „DH” alapvető célkitűzése a minőség megjavítása, így a technológi betartása mellett esetleges módosítások is e területen. E célból szükséges oktatások lehetnének és szervezendők: 1. A minőség megjavítására vonatkozó oktatások: MEO, min. int. terv szerint; 2. Minőségtechnikai kritériumai, technológiai fegyelem, technológiai módosítások. Tartja: termelési osztály. Középvezetők képzésénél „DH” munkamódszer bevezetését, alkalmazását elősegítő előadások beiktatása (főmérnök, szervezési ov., MEO osztályvezető). Műszerészek továbbképzésére tanfolyamok beindítása. (Két gépes vezetés). Szakmunkásképzés kihelyezett (gyári) osztályban. Jelentkezők szervezése a további évfolyamokra. A szakmunkásképzés anyagában e munkamódszer elemeinek ismertetése, oktatása célszerűen beépítésre kerülhet. Gépkezelők, egyéb munkáskategóriák részére belső gyári vagy műhelyi továbbképzés szervezése. Párt-, szakszervezeti, KISZ- oktatás anyagában a gazdasági témákhoz arányosan célszerű beépíteni a szervezés és „DH” munka- módszer legszükségesebb tájékoztatás anyagát. Végül megjegyezzük, hogy az üzemi újság is rendkívül alkalmas széleskörű tájékoztató tevékenységre, oktató jelleggel is. Minden dolgozóhoz eljutnak az itt közöltek. Élni kell vele. A mozgalmi szervek segítsége A „DH” mozgalmi vonalon elsősorban a szakszervezethez kapcsolódik. A mozgósítás feladata mozgalmi oldalról, szakszervezeti feladatiként jelölhető meg. Ezért az akcióbizottságokban és a koordinációs bizottságban egy bizottsági tag, szak- szervezeti képviselő vagy az alapszerv kiküldöttje jelen van és működik. Célszerűnek látszik, ha a vállalati pártszervezet csúcsvezetősége, továbbá az szb is tárgyalja e munkamódszer bevezetésének elősegítésére teendő mozgalmi teendőket. Az szb kg.-bizottság, termelési felelős, a szakszervezeti témafelelősként jelölhető meg. Vállalatunknál a kezdeti szakaszban ez így is van és eddig hasznos, eddig bevált. Külföldön (elsősorban a klasszikus tőkés rakétagyártási példa esetében) pszichológusok Szolgálták a meg^ győzést. Nálunk ez a szak- szervezet agitációs dolga elsősorban. A mutatórendszer Néhány elvi alapgondolat rögzítése helyesnek látszik. A meglevő mutatórendszerből kell kiindulni. A hibafelmérés alapján célszerűen lehet ezeket módosítani. Egy alapvető úgynevezett „DH” mutató nem található és jelölhető meg, mint az előkészület során sokan gondolták. A rendelkezésre álló vállalati mutatórendszerből kell kiválasztani a cél elérésének érzékeltetésére legmegfelelőbbnek látszó mutatókat. Előfordulhat a minőségi paraméterek keresése közben, hogy a meglevő módszerek és mutatók — különösen a belső technológiai fázisok egyik- másikánál — nem megfelelőek vagy nem elégségesek. A minőségellenőrzési osztály és labor közreműködésével javíthatók vagy újak alkothatok, de akkor a technológián. minőségvizsgálati módszerek stb. előírásain, a kísérletek befejezése után át kell vezetni. A meglévő gazdasági mutatók felülvizsgálása és a hatékonyságot, gazdaságosságot jobban érzékelhető mutatók újként vagy a régiek melletti bevezetése során mindig figyelembe kell venni a vállalati számvitelre, önköltség számításra vonatkozó szabályzatokat. A stabilizált változásokat a megfelelő szervezeti és ügyrendi hatáskörben kell érvényesíteni és a megfelelő helyen át kell vezetni. Különösen ajánlhatók e szempontból, hatékonysági mutatók kidolgozása, alkalmazása, variációs számítások, gazdaságos döntéselőkészítésre. Tapasztalatcsere, továbbképzés Rendkívül szükségesek és hasznosak volnának a tapasztalatcserék, központi továbbképzések az elméleti tisztázásra és a gyakorlat elősegítésére. Ilyen tapasztalatcserén voltak kiküldötteink a VMSZ Vállalatnál. Szeretnénk egy vezetési szintű tapasztalat- cserét KGM vállalatokkal (ez folyamatban van). Ezenkívül jelen tanulmány összeállítása időpontjában folyamatban van egy 3x3 napos ..DH” szeminárium az Országos Vezetőképző Intézetr rendezésében. (Erről még külön beszámolunk a résztvevő vezetők tájékoztatása alapján.) Vállalatunktól 3—5 fő venne részt ezeken. Az ilyen jellegű központi képzés nemcsak hasznos, hanem elengedhetetlen is. Tervezzük szakembereink, művezetőink, labor és a minőségellenőrzési osztály rendszeres tapasztalatcseréjét, a KGM vállalatokhoz. Ehhez segítség volna szükséges. Néhány szót a bizottságokról Nem általában a bizottságokról, hanem a „DH” bizottságokról van szó. Bevezetéséhez, folyamatos funkciójához ugyanis elkerülhetetlenek. Ezek azonban nem üres ülésezéssel, hanem munkabizottságként, kötetlen formában a szükséges munkálatok bizottsági elvégzésével, tehát munkával foglalkoznak. Ha üléseznek csupán, károsak, feleslegesek! a) Előkészítő tanulmány kimunkálására alakuló akcióbizottság. Célja is, feladá- ta is a bevezetést előkészítő ezt megalapozó adaptációs tanulmány készítése. Sokoldalú szakemberekből és mozgalmi aktívákból tevődik össze. b) Felmérő teamek. Mérnök, közgazdász, technológus, munkaügyi szakember feltétlenül legyen benne. Vállalatunknál ez a gyakorlatban bevált összetétel. Célszerű kiegészíteni a felmért terület vezetőjével, szakmunkásokkal, mozgalmi aktivistákkal. c) „DH” akcióbizottság. Vállalati és területi lehet. A „DH” bevezetésével, vitelével foglalkozik. . Rendszeres jelentést ad a területről; míg a vállalati bizottság összefoglaló jelentést. Eleinte havonta, később negyedéves jelentés elégséges. Tömör, egy oldalas jelentést elég rövid szöveges elemző, jellemző számadatokkal. Az adminisztrációs túlzás nemcsak felesleges, bűn is. összetétel: 1. Vállalati: minőségellenőrzési osztály, üzemszervező, termelésirányító technológus, munkaügyi osztály megbízottja, szakszervezet Oktatás- felelőse. (Vállalati oktatásfelelős, szocialista brigádfelg- lős). 2. Területi (ágazat vagy műhely) osztályvezető, műszakvezető, főműszerész, szocialista brigádvezetők, szak- szervezeti alapszerv képviselője. d) Vállalati koordinációs és tanácsadó bizottság. Erre vonatkozólag a KGM irodalomtól bizonyos eltéréssel gyári gyakorlat tapasztalatai szerint az alábbi összetételt szereztük, amely eddigiekben beváltan funkcionál. Főmérnök, üzemszervezési osztályvezető, közgazdasági osztályvezető, termelési osztály- vezető, csúcsvezetőség titkára, szb-termelési felelős. A bizottság a „DH”-n kívül az üzemszervezési és döntéselőkészítési munkákkal is foglalkozik. Titkára a közgazdasági osztályvezető. A ,,DH” vállalati témafelelőse pedig az üzemszervezési osztályvezető. A bizottság munkájába téma szerint osztályvezetőket, szakelőadókat von be. A szervezési és variációs döntéselőkészítési munkát illetően, az üzemszervezési osztályra, illetve a közgazdasági osztály apparátusára támaszkodik. Ez utóbbi a számviteli, a statisztikai és operatív (termelési-gyártási) adat- rendszer alapján végzi a tárgyalásra kerülő döntéselőkészítő számítási variációkat. Ezeknek a főiskolai számítógépén történő programozására szerződésünk van. Ilyen programok a kézi számológépekről 1973. során előbb kísérletképpen, ha a kísérletek sikerülnek, véglegesen jórészükben számítógépre kerülnek. Nem jelentős pénzügyi befektetést igényel. Ez a módszer másutt is használható. A hatékonysági mutatók kidolgozása alapot nyújtott variációs gyártmány-összeté- telváltozások kiszámítására. Ezek és a hagyományos módszerekkel végzett számítások iniciativálták az ilyen irányú törekvéseket, másrészt pontosították, behatárolták azokat. Vállalatunk már 19721 ben. élt a gyártmányösszeté- tel-változás eszközével, előzetes komplex elemzés alapján, a piaci igényeket, a minőségi követelményeket is figyelembe véve. Gyakorlatilag a szervezési team-munka, a „DH” eddigi hatása, a gyártmánystruktúra-változás együtt a korrigált vállalati eredmény I—III. negyedévi tervvel és bázissal szembeni elég jelentős megnövekedést vonta maga után. Természetesen egyéb tényezők is motiválták még a gazdasági eredmény kialakulását, de ezek voltak a döntők. Nemcsak elméletekről van tehát szó, sőt inkább a tudomány termelőerővé válásáról, az elmélet gyakorlati megvalósításáról és hasznáról. E szempontból és ez a fő szempont, a „DH”-val csak any- nyit és annyiban érdemes foglalkozni, amennyi tényleges minőségi és gazdasági hasznot, eredményt hoz. Státus szimbólumként „nálunk is van már ilyen” jelszó alapján, csak adminisztratív teherként nem érdemes, nem szabad foglalkozni vele. Ha tehát a kísérletek nem igazolják, nem kell bevezetni, az ezirányú tevékenységet be kell szüntetni. Azonban remélhető, már csak az eddigiek alapján is, hogy ennek ellenkezője igazolódik be. Az utat, az adaptáció pontos módszereit megtalálni azonban nem könnyű. Ez az úttörő elméleti és gyakorlati tevékenység az élelmiszeriparban — jelenleg még mások mellett éppen — gyárunk dolgozóira vár. Példánkat már könnyebb lesz követni! A „DH” az irányítási rendszerben Elég hosszú elméleti utat futottunk be, csak e tanulmány keretében, hogy megkíséreljük röviden e téma felvillantását. A ' „DH” munkamódszer tovább fejleszthető, alkalmazható vállalatvezetési, irányítási rendszerként. Talán helyesebb, ha úgy fogalmazunk, hogy a vállalat vezetési, irányítási rendszere javítható, továbbfejleszthető, a „DH” módszerek beépítésével, alkalmazásával. így ez már egy minőségben változott. átalakult rendszer lesz. Vállalatunknál a vezetésben ennek elemei már adottak. A modelt vázlatban is bemutatjuk. Az egyszemélyi döntés az igazgató jogköre. A döntéseknél a helyettesei, továbbá a párt csúcsszervi titkár, szb-titkár, KISZ-titkár az erre hivatott ügyrendi és egyéb jogköri szabályok szerint, hlint úgynevezett üzemi négyszög segítséget nyújtanak. A vezetésnél, irányításnál a meglevő elemek továbbfejlesztése mellett közbelépne a teljes mozgalmi, társadalmi, szervezési és működési összhang. továbbá a „DH” bizottságok működése és „DH” módszerek alkalmazása. Vázlatosan: A) Döntéselőkészítés: A/l. Szakmai előkészítés: szakmai osztályok, előadók feladata. A/2. „DH” döntéselőkészítő munka. Elősegíti a koordinációs és tanácsadó bizottság, sokoldalú variációs számítás alapján. (Számítógép igénybevétel). B) Termelési folyamat irányítása, vezetése. I Előkészítő folyamatok I I. Szakmai előkészítő folyamat, ; I/a. Komplex vállalati terv; közgazdasági-termelési osztály; 1/b. Anyagi, műszaki, személyi feltételek biztosítása (Szakmai osztályok feladata). 1/2. Mozgalmi előkészítés. 13. Társadalmi előkészí- tés. ’ 3/a. Műszaki konferencia 3 b Termelési tanácsko- zások 3/c Szocialista brigádmozgalom, munkaverseny- vállalásdk. 1/4: „DH” előkészítő munkálatok („DH’ akcióbizottság. Célok, módszerek kialakíla- sa. Átfogó hibafelmérés stb.) II. Termelési-gyártási folyamat. H/l. Termelés szakmai irányítása, anyagi-műszaki- személyi feltételek folyamatos biztosítása; Termelési osztály: szakmai osztályom (anyag-áruforgalom, munkaügyi osztály stb.) végzik a komplex vállalati _ terv és gyártási programozás alap■* II 2. Mozgalmi mozgósító munka (Mozgalmi szervezetek). • .. . II/3. „DH” akciobizottsa- gok. „DH” módszerek alkalmazása, a termelési folyamatok hibáinak, eltérések feltárására, hibák kijavítására, tartalékok feltárására. Szervezet korszerűsítése. III. Realizálás, piacelhelyezés szervezésének, irányításának folyamata. III/l. Piackutatás, marketing tevékeny export piacok biztosítása, piaci elhelyezés, szervezése, irányítása. (Termelési osztályok, anyag-áruforgalmi osztály). III/2. „DH” módszerek alkalmazása minőségben és árban versenyképes gyártmányok előállítása, forgalmazása, megfelelő gyártmánystruktúra kialakításának iniciativálására. C) Eredmények rögzítése, számviteli mutatórendszer javítása, a gazdaságosság és a „DH” eredmények mérése céljából. ★ Fentiek nagyon vázlatosan az első adaptációs elképzelések. Az Országos Vezetőképző Központ három ütemben tervezett „DH” szemináriuma melyen vállalatunk kiküldöttjei is részt vesznek, az itt szerzett gazdag és értékes tapasztalatok, a még beszerzendő további irodalom, a saját bevezetési munkák során kialakuló tapasztalatok, mind olyan tényezők, amelyek alapján elképzeléseink lényegesen tartalmasabbak lesznek, helyes irányban változnak, cizellálódnak, pontosítandódnak. így az időrendi felsorolás szerint 1974-es teljes vállalati rendszer bevezetésére kimunkálható lesz a végleges vállalati részletes tanulmány. Az itt közölt vállalatvezetési, irányítási rendszerben lényeges a mozgalmi szervezetek, a munkaversenymoz- gálom, a „DH” akcióbizottságok, továbbá a termelési tanácskozások decentralizált termelési folyamat fázisához alkalmazkodó támpontszerű szervezése. Az üzemi demokrácia, a munka és az irányítás magasszintű társadalmi töltése. Ezek az elemek vállalatunknál megvannak, vagy kiépülőben vannak, vagy kiépíthetők, megvalósíthatók. A vállalat vezetésével, irányításával kapcsolatosan érvényesülő ügyrendi, szabályozási változásokat is, természetesen át kell vezetni a vállalat ügyrendjén, sőt, szabályozásain. (Pl.: munkaver- senyszabályzat). Me» valósul bat-e a „DH” magasabb területi vezetésénél? Igen, azt hiszem nem elképzelhetetlen, e módszerek egyes elemeinek alkalmazása, tröszti szinten, így pl. _ a DVT-nél. Ilyen lehet például á tröszti osztályok munka- módszereinek felmérése, a hatékonyságot elősegítő javítás célzatával. Megvalósítható és hasznos lehetne például a tröszti testvérvállalatok szakembereinek bevonásával rendszeres konzultatív munka kialakítása. az eredmények növelése céljából négy fő területen: a) Termelés, technológia; b) Műszaki fejlesztés, beruházás ; c) Közgazdasági és információs tevékenység, belső elszámolási rendszer; d) Kiemelt gyártmányonként! önköltség, gyáranként! összehasonlító elemzése. Célszerű lehetne például e munkát öt évenként (a következő ötéves terv megalapozásának tartalmasabbá és demokratikusabbá tétele céljából) e fő területekre irányuló általános, felmérő és a tröszt vezetése számára a döntéselőkészítő tevékenységként szervezni. Távolabbi perspektívák Az ÉDOSZ közgazdasági osztályától nyert instrukciók, a velencei tanfolyam Kulcsár et. ÉDOSZ kg. ov. által előadottak és erre vonatkozó személyes beszélgetések alapján vállalatunk, a jelen _idái_ pontban a legelőbbre tartó. „DH” kísérletéket folytat az élelmiszeripari vállalat. Ennek alapján gyorsabban és könnyebbén adaptálhatnák, élelmiszeripari vállalatok a munkamódszert. (Azok, amelyek addig meg nem előznek bennünket. E nemes verseny egyenesen kívánatos, különösen örömmel vennénk a dohányipari testvérvállalatok részéről.) Vállalatunknál az állandó elemek folyamatos alkalmazása mellett az egyszeri átfogó hibafelmérést és eredményrealizálást illetően áttérünk egy úgymond klasz- szikus ütemezésre: I. Hibatartalék felmérés (1975-ben az 1976—80-as időszak szempontjából). II. Intézkedés-tevékenység a hibák kijavítására; tartalék feltárására. III. Eredmények realizálása, mérése, továbbfejlesztése. Iványi Illés kg. ov.
