Dunántúli Napló, 1981. január (38. évfolyam, 1-30. szám)
1981-01-04 / 3. szám
e Dunántúli napló 1981. január 4., vasárnap „Semmi sem emelheti fel anyaföldünket, csak agyvelőnk 's kezeink;..." (Széchenyi) A munkapadtól a vezérigazgatóig feleimmel megjelent háromrészes írás, valamint az ehhez kapcsolódó hozzászólások és egy interjúrészlet együttvéve számos összefüggésre, problémára irányítják ró a figyelmet, különféle gondolatokra inspirálnak. Ezeket az írásokat úgy is tekintem, mint amelyek segítik a soronkövet- kező teendők meghatározását. Az írások sokféle véleményt tükröznek, társadalmi jelentőségű cselekvésünknek azonban feltétele, hogy ez a gondolati gazdagság - és sokoldalúság váljék egységes rendszerré, írásommal ezt szeretném elősegíteni. különös tekintettel a gazdaságpolitika megvalósításának megyei feladataira, illetve a megyei politika szempontjaira, összefüggéseire, (Az olvasót segítendő említem meg, hogy a háromrészes írás a Dunántúli Napló október 7—8—9-i számában, a kapcsolódó hozzászólások pedig az október 24-i, a november 14-i és a november 28-i számban jelentek meg.) B nézőpontunk... A felcím — a munkapadtól a vezérigazgatóig — önmagában is vitát, egységes, illetve pontos értelmezést igényel. A munkapad nem más, mint ■ „bizonyos munkához szerszámokkal félszerelt asztalszerű üzemi berendezési tárgy". A vezérigazgató viszont ember, mégpedig olyan ember, aki nagy állami intézmény, vállalat felelős vezetője vagy legfelsőbb irányítója. Szerintem a munkapad szóhasználat nemcsak a fizikai dolgozó „alkotó terepét” jelöli meg, hanem a vezérigazgató irányító asztalának is értelmezhető, értelmezendő. A vezérigazgató kifejezés viszont mint beosztás, a munkamegosztás keretében jelentkező bizonyos feladatokat végző személyre használható. A gazdaságirányítási rendszer elvei mindenkor körvonalazzák a gazdálkodó egységek (vállalatok, szövetkezetek) működési feltételeit, ennek keretében politikájukat vagy éppen az önállóságukat s felelősségüket. A gazdaságirányítási rendszer 1968. január elsejével érvényessé vált reformja — többek között - a gazdálkodó egységek önállóságának növelését tűzte célul. Az MSZMP Központi Bizottsága 1966. májusi határozatában például így fogalmazott: „A tervszerű központi irányítás összekapcsolása a piaci mechanizmus működésével lehetővé teszi és megköveteli a szocialista állami vállalatok önállóságának, döntési hatáskörének, ezzel együtt kezdeményezésének és felelősségének jelentős növelését." Az elvek megfogalmazása megtörtént, gyakorlati érvényesülésének tapasztalatairól és problémáiról sokszor szóltunk, aminek főbb jellemzőit a vitaindító cikk szerzője - Gerencsér Ferenc — szemléletesen összegezte. A korábban megfogalmazott elvek gyakorlati érvényesülése érdekében a közelmúltban jelentős döntéseket hoztak az arra jogosult szervek, így került sor a Nehézipari, a Könnyűipari, valamint a Kohó- és Gépipari Minisztérium ösz- szevonására, azaz az Ipari Minisztérium létrehozására, továbbá pl. a boripari, cukoripari, valamint a dohányipari és a szénbányászati trösztök megszüntetésére. E döntések az ország egész területén működő gazdasági egységek tevékenysége szempontjából átfogó jelentőségűek. Az említett rmjnKccipcicfltol a uezerígazgatoíg Korszerű irányítást vállalaton belül is! intézkedések következtében, annak eredményeként került sói egyes országos nagyvállalatok gyárainak, gyáregységeinek önállósítására. Többek között 1981. január elsejével önálló vállalat lett az Egyesült Izzó Sopiana Gépgyára, valamint a Minőségi Cipőgyárhoz tartozó Szigetvári Cipőgyár. De vajon ez elegendő-e? Szerintem nem! A gazdasági egységek belső szervezetének is korszerűsödnie kell ahhoz, hogy az önállóság adott keretei között élni is tudjanak a lehetőségekkel. Úgy is feltehe- tem a kérdést, hogy ha nem a vállalati önállóságról és felelősségről beszélünk, hanem a vállalatnál dolgozók önállóságáról és felelősségéről, akkor a gazdasági tevékenység szervezeti keretei megfelelőek-e, vagy a vállalaton belüli irányító munka megfelelően szerve- zett-e? Az alapvető kérdés tehát, hogy: 1. Mi jellemzi egy-egy gazdasági egységen belül a munkamegosztást? 2. Milyen a dolgozók tevékenységének ösz- szehangolósa, az hogyan jellemezhető, illetve miként minősíthető? 3. Hogyan alakul a viszony a munkamegosztásban dolgozó emberek tevékenységének tartalmát, irányát, konkrét célját és feltételeit meghatározó döntések alkotói és azok végrehajtói között? Munkamegosztásban, de összehangoltan! Induljunk ki abból, hogy egy vállalatnál vagy szövetkezetnél a különféle múnkafolyamatok- ban különböző képzettségű, szakmájú, tudású emberek vesznek részt. A jól szervezett vállalatnál megvan mindenkinek a tevékenységi területe. Ha tehát azt mondjuk, hogy munkamegosztásban dolgozunk, akkor azt is mondjuk, hogy ott mindenki tudja, mi a dolga, s mindenki a maga dolgát kell, hogy végezze, méghozzá jól. Mint ahogy-egy személyautó is — elnézést a hasonlatért — akkor működik jól, fia minden alkatrésze megbízhatóan működik, és helyén van, úgy kell igaz legyen az is, hogy a sokak által munkamegosztásban kifejtett gazdasági tevékenységgel szemben is ez a követelmény. Mégsem ennyire egyszerű a dolog. Sok tényező szerepet játszik abban, hogy a valóságban működési zavarokat tapasztalunk. Egyet említek csak: sokan felületesen, sőt el nem fogadhatóan ítélnek meg embereket aszerint, hogy mi a munkájuk, ahelyett, hogy azt néznék: azt hogyan végzik el. Van tehát tennivaló annak érdekében, hogy a foglalkozások társadalmi presztízsében meglevő különbségek mérséklődjenek, az emberek presztízse pedig végzett munkájuk megbízhatósága, pontossága alapján alakuljon. A társadalmi fejlődésünkért felelősséget érzőket ez a probléma okkal foglalkoztatja. Ezt segítette felismerni, tudatosítani például Moldova György is A szent tehén című könyvében. Akik olvasták, bizonyára emlékeznek a könyv egyik szereplőjének, Misi bácsinak szavaira: biztos, hogy a pályaválasztásnál én nem erőltettem volna semmire. Csak arra a pályára menjen, amit szeretettel csinál. Nekem nem fájt volna, ha az én fiam utcaseprő lesz, csak arra tanítottam volna, hogy ha azt csinálod, akkor a te utcád legyen a legtisztább." Munkamegosztásban dolgozunk, de az eredményes munkához ez kevés. Az is kell, hogy az egyénenként végzett résztevékenységek összehangoltak legyenek, jól kapcsolódjanak egymáshoz. S ezen a téren is van mit tenni. Amikor az egyszemélyi felelős vezető feladatairól beszélünk, akkor ne feledkezzünk meg mi sem, de ők sem arról, hogy nemcsak joguk van cselekedni, de kötelességük. Azt a kérdést gyakran halljuk megfogalmazni, hogy milyen a jó vezérigazgató, ki a jó igazgató, vagy szövetkezeti elnök? Csak az előbbiek szemmenlgyár vagy a gödrei termelőszövetkezet irányító szervezetének korszerűsítése. Sorra kerül a Baranya megyei Vendéglátó Vállalat irányító szervezetének egyszerűsítése is. De példaként említem a baksai termelőszövetkezetet is, ahol újszerű helyi érdekeltségi rendszer hatására következik be a szövetkezet egészének hatékonyabb működése. Az előbbiekből következik, hogy a vállalati, szövetkezeti dolgozók mindegyikének van, s kell hogy legyen saját munkája valósításáról gondoskodni, amihez egyébként az eszközök és a munkapad adott. Csak az szükséges, hogy tudatosan vegye nagyító alá — mint ahogy erre dr. Murányi Szabolcs is utal — a vállalati költséggazdálkodás néhány területét, s gondoljon arra is például, hogy a bérgazdálkodásban elsősorban az anyagi ösztönzés lehetőségeivel kell foglalkozni, nern pedig szociálpolitikai gondokat megoldani. — A tekintély-alapon való intézkedés igénye és készsége következtében a vezető idejét sokszor munkatársai szintjén elintézhető problémákkal terhelik — ahogy ezt Medvetzky Antal is írja. (Bár elítélendő az ismeretségi, kapcsolati és tekintély-alapon való intézkedés, de látni kell, hogy ez az előbbi o v „fölszippantott jogkörök" természetes következménye). Ökonometer Plakát az NDK-ból: Az ökonométer. Minden órából munkaidőt, minden márkából és minden gramm anyagból nagyobb hasznot! pontjából egy összefüggésre hadd hívjam fel a figyelmet. Szerintem nem az a jó karmester a zenekarban, aki jól tud dobolni, vagy zongorázni, meg hegedülni, hanem az, aki azt tudja elérni, hogy a zenekar minden tagja tudja, mikor, mit kell csinálnia, mindenki azon a hangszeren játsszon, amihez a legjobban ért, s együttesen tudják megoldani a feladatot. Okkal pellengérezi ki dr. Zeller Gyula azt a szervezetet hozzászólásában, ahol a hierarchia szabja meg az emberek közti kapcsolatot. Persze, ezen az alapon nemcsak az a kérdés, hogy ki a jó vezérigazgató, hanem az is, hogy ki a jó helyettes, osztályvezető, üzemvezető, ki a jó brigádvezető, ki a jó szakmunkás, ki a jó betanított vagy segédmunkás? Azaz, ki hogyan végzi munkáját a maga posztján. Szembe nézve önmagunkkal örömmel olvastam Juhász Károly hozzászólását, aki a MÉV-nél tett intézkedésekről szólva bizonyította, hogy mindenhol van keresnivaló e téren, s a jó példából is tanulhatunk. Az utóbbi hónapokban több vállalat, szövetkezet belső szervezetének és belső mechanizmusának korszerűsítéséről hallottam. Néhányat ezek közül megemlítek. A helyi felismerésből fakad a Beremendi Cevégzésében önállósága és felelőssége is. Az ebben mutatkozó hiányosságok közül csupán néhányat említek meg a vitaindító cikkből, illetve a hozzászólásokból. — A vállalatvezetők egy részénél fellelhető még az úgynevezett mindent részletesen szabályozni igyekvő, részletkérdésekben a szükséges döntéseket az indokoltnál magasabb szintre emelni akaró vezetői igény.- A termelőerők fejlettségi színvonala által meghatározott koncentráltsági fokot meghaladta az irányítás centralizáltsági foka. s ilyen módon az adminisztratív szabályozási módszerekét nagyobb mértékben alkalmazzák, mint az indokolt lenne; ennek következtében pedig a közgazdasági szabályozók várható hatásainak felmérése, s a hozzájuk való alkalmazkodás jelentősége háttérbe szorult.- A döntések elhúzódnak, az ügymenet hosszadalmas, a végrehajtás ellenőrzése elmarad vagy háttérbe szorul. (Sajnos, elszomorító, de nem egyedi példát említ Gerencsér Ferenc, a „Felaprózott felelősség” című részben). — A részérdekek a vállalat egész érdeke ellenére vagy annak rovására érvényesülnek, különösen akkor, ha a gazdasági vezető elfeledkezik arról, hogy a vállalat egészében kell a gazdaságpolitikai célok helyi megB követelmények Még további példákat is sorolhattam volna, ehelyett azonban hadd utaljak a magyar népgazdaság VI. ötéves tervében megfoglmazott gazdaságpolitikai célokra, amelyek megerősítik azt a várakozásunkat, hogy a gazdálkodó szervek önállósága, s ezzel együtt felelőssége is tovább növekszik. Ennek megfelelően elérendő, hogy: — a vállalatok tevékenysége jobban igazodjék a piaci követelményekhez és lehetőségekhez, s növelni tudják a gazdaságos értékesítést: — gazdaságosan’ hósználják fél a vállalaton, szövetkezeten belül rendelkezésre álló anyagi és szellemi erőforrásokat. a munkaerőt és a kapacitásokat, — belső tartalékokat; — megalapozottabbá és a gazdasági összefüggéseket jobban érvényesítendővé tegyék a költségqazdálkodóst: — fejlesszék a vállalati szervező munka színvonalát; — összhangot teremtsenek o jövedelem képzés és felhasználás között; — kerüljenek jobban előtérbe az anyagi és a szellemi erőforrások megtakarítását vagy takarékosabb felhasználását elősegítő meqoldások; — váljék szorosabbá más termelővállalatokkal — a szerződéses kapcsolatokon alapuló — műszaki fejlesztési, termelési, szállítási és kereskedelmi együttműködés; — váljék folyamatossá a termelő és kereskedelmi, illetve a kereskedelmi és felhasználó vállalatok kapcsolatának javulása eredményeként az áruforgalom; — növekedjék a vállalati vezetők hozzáértése, vezetői és vállalkozási képessége és kész- séqe, jellemző legyen a kezdeményező, a változások iránt fogékony vezetési munkamódszer és -stílus; — a aazdálkodó szervezetek belső irányítási és érdekeltségi Kórházi felvételes Mindennapos felvételi ügyeletek gyermek belbetegek részére: Pécs város: POTE Gyermekklinika, Sziget- vár város és járás, a pécsi és a volt sellyei járás: Megyei Gyermekkórház. Gyermeksebészeti, kórházi felvételt igénylő gyermekfülészeti betegek, égett és forrázott gyermekek részére páratlan napokon: POTE Gyermek- klinika, páros napokon: Megyei Gyermekkórház, Pécs . és a megye egész területéről. Felnőtt belgyógyászat: Megyei Kórház (fertőző épület), sebészet: Pécs- bányatelep. Baleseti sebészet: II. sz. klinikai tömb. Égési sérülések: Honvéd Kórház. Koponya- és agysérülések : Idegsebészet. Felnőtt fül-, orr-, gégészet: POTE Fül-, Orr-, Gégeklinika ÉJSZAKAI KÖRZETI ORVOSI ÜGYELET Felnőtt betegek részére: Korvin O. u. 23., telefon; 11-169, Munkácsy M. utcai rendelőintézet, ügyeleti bejáró, rendszerének továbbfejlesztése jobban szolgálja a vállalati tervekben kitűzött célok és tennivalók megvalósítását, készüljenek fel jobban, a gazdasági szabályozó rendszer vállalaton belüli hatásaira; — elvárható, hogy a dolgozókat teljesebbkörűen tájékoztassák a vállalat, szövetkezet helyzetéről, céljairól s jobban bevonják őket a tennivalók meghatározásába ; — erősödjék a vezetés hatékonyságának a demokratikus fórumok révén való társadalmi ellenőrzése. Tekintsük fontos feladatunknak! Az említett cikkek címei és alcímei figyelemfelhívóak, s kérdéseket sugallónak. Például: — Helyén vannak-e a jogkörök? — Nem merev-e a belső irányítás? — Milyen a végrehajtás és a vezetés lépcsőzete? — A felelősség kéllően ismert-e, s érvényesül-e a felelősség revonás? — Milyen a gazdasági szervezet részei és egésze között a koordináció? — Mekkora lehet a kockázat nem vállalása miatt elmaradt haszon vagy pontosabban; az okozott kár? — A gazdasági szervezeten belül elkülönülő gazdasági érdekek ütköztetése es az érdekkülönbségek feloldása megfele- lő-e? — A belső szabályozás jól ót- tekinthető-e, s érvényesíthető-e? — A szervezet korszerűtlensége mibe kerül? — Az alkalmazotti létszám nagysága nem túlzott-e és munkaszervezete korszerű-e? — A különböző szintű vezetők önállósága és felelőssége, illetve tekintélye hogyan alakul? A cikkek istmételt áttanulmányozása mindenkit segíthet a munkaterületén tapasztalt szervezési gondok, illetve a munko- szervezete működésével kapcsolatos hiányosságok körültekintő elemzésében, azok kiküszöbölésében, a vállalati, szövetkezeti belső irányítási mechanizmus korszerűsítésében. Javaslom, hogy 1981-ben a gazdasági vezetők foglalkozzanak ezzel a problémakörrel. S hogy ezt eredményesen tehessék, támogassák ebben a munkában őket a helyi pártszervek, a szakszervezet és KISZ is. Segítsék, hogy minden munkahelyen váljon jellemzőbbé a munkahelyi légkör alkotójellege, az alkotási, ''vállalkozási készséq kibontakozása. Nem kampányszerűen, hanem egyrészt azért, mert aktualitása van akár a szükségesség, akár a lehetőség oldaláról nézem. Másrészt viszont azért, mert ezen a téren egy-egy vállalat lényegesen kevesebb eredményt érhet el (erre fiqvelmeztet dr. Kecskés Józsefné.) mintha ezt egyidejűleg többen teszik. Mindet indokolja, hogy a korszerűsítés, eqyszerűsítés az ésszerűsítés váljék megyénkben általánosabb törekvéssé. Az új évben, — vagyis már ez évben — a vállalati belső mechanizmus így tehát egyik súlyponti kérdése megyei politikánknak. Dr. Dányi Pál. a Baranya megyei Pártbizottság titkára iigyeletek telefon: 12-812. Veress E. u. rendelőintézet, telefon: 15-833. Gyermek betegek részére: Munkácsy M. utcai rendelőintézet, gyermekpoliklinika, földszinti bejárat, telefon: 10-895. Fogászati ügyelet: Munkácsy M. u. ügyeleti helyiség, telefon: 12-812. Minden este 7 órától reggel 7 óráig. ÉJSZAKAI ÜGYELETES GYÓGYSZERTÁRAK I. kér. Pécs-Vasas II., Bethlen G. u. 8. 10/52. sz. gyógyszertár, PécsMeszes, Szeptember 6. tér 1. 10/3. sz. gyógyszertár, II. kér. Pécs, Kossuth L. u. 81. 10 8. sz. gyógyszertár, Pécs, Munkácsy M. u. 4. 10/9. sz. gyógyszertár. III. kér. Pécs, Veress E. u. 2. 10/7. sz. gyógyszertár. SOS-ÉLET telefonszolgálat hívószáma: 12-390 — este 7-től reggel 7 óráig.
