Dunántúli Napló, 1973. október (30. évfolyam, 260-290. szám)
1973-10-24 / 283. szám
I DUNÁMTÓL! NAPLÓ 1973. október 2«. % lOZGAZDASSa ELET | KŐVÁRI JÁNOS Hot hét szakmai gyakorlat a vállalatoknál • így látták a fiatal közgazdász JhaJjgaíók Az idén nyáron hat hét „vállalati levegőt” szívtak a pécsi közgazdász hallgatók: a harmadévesek kötelező szakmai gyakorlatukat töltötték a vállalatoknál és szövetkezeteknél. A tapasztalatok alapján, szakuknak, érdeklődésüknek megfelelő, maguk választotta témában dolgozatokat írtak. A dolgozatokat a Közgazdaságtudományi Egyetem kihelyezett nappali tagozata volt szives rendelkezésünkre bocsátani, Közgazdasági élet rovatunkat most teljes egészében a fiatalok munkáinak szenteljük. A legjobb dolgozatok közül válogattunk. Szűkre szabott terjedelmünk mellett a dolgozatok még vázlatos ismertetésére sem vállalkozhatunk, csupán részleteket ragadtunk ki belőlük. De ezekből a részletekből is kitűnik: hogyan szembesültek az egyetemen tanultak a mindennapok gazdasági gyakorlatával, hogyan látták a fiatal közgazdász hallgatók. Hogy olykor melléfogtak, egyes megállapítósark nem kellően alátámasztottak, esetleg nincs még kellő áttekintésük a témában, a megfogalmazás itt- ett megbicsaklik — ezektől most teljességgel eltekinthetünk. Ezek az első szárnypróbálgatások, a tévedés jogát miért is vitatnánk el. Mindez persze mitsem von le a dolgozatok értékéből. A lényeg az, hogy a fiatal közgazdász hallgatók „akarnak valamit”, önálló véleményük van a dolgokról. Reméljük, a fiatalok megnyilatkozásainak közreadását a vállalatok, ahol a dolgozatok megszülettek, sem fogják belső ügyeikbe való beavatkozásnak tekinteni. A nyári gyakorlatról készült dolgozatok fontos állomását képezik annak az erőgyűjtésnek, amely az egyetem sikeres elvégzéséig elvezet. A dolgozatokból, további kutatás, elméleti elmélyülés és három- hónapos ismételt szakmai gyakorlat után diplomamunka tesz, amely később doktori értekezéssé is kikerekedhet. És kamatozik. majd a vállalatoknál és a szövetkezeteknél, ahol az egyetemről kirajzott fiatal közgazdászok munkába állanak. Miklósvári Zoltán BOTOS MÁRTA Á Baranya megyei Állami Építőipari Vállalat, mint rendszer Botos Márta dolgozata végen kritikai .észrevételeket és javaslatokat találunk a munka megjavítására. íme: . . . Talán egy eléggé rosszul álló üggyel, a vállalati szervezés kérdésével kezdhetjük. A néhány fős szervezési csoport, melyet ide-oda tologatnak, egyik osztály a másiknak adja át, nem tud érdemi munkát végezni. A szervezés — kijelenthetjük — van olyan fontosságú, hogy egy ekkora, vállalatnál nagyobb figyelmet szenteljenek neki. A szervezeti séma némi módosításával megvalósítható lenne egy közvetlenül az igazgató alá rendelt önálló szervezési osztály. Ha itt helyezzük et, biztosított a szervezés és a vállalat felső vezetése közötti élénk kapcsolat. A munka a jelenleginél lényegesen nagyobb létszámot igényelne. Az osztály tagjai — megfelelő képzettségű szervezési szakemberek — egy-egy szakterületre specializálódnának (pl. munkaszervezés, üzem- szervezés). A rendszert az egyes osztályokon elhelyezett szervezők egészítenék ki, akik az adott osztály problémáit közvetlen közelről kísérnék figyelemmel, így a szervezési osztály érdemleges munkájához sok segítséget nyújthatnának. (A szervezési osztály vezetőjének irányítása alá tartoznának, de helyileg az adott osztályon működnének.) Célszerű lenne a gépészeti osztály 100 fős létszámának és kapacitásának csökkentébe. Meg kellene állapítani, hogy mi az a feladatkör (melyek azok a javítások, szerelések), amelyet ez az osztály gazdaságosabban lát el, mintha külső szerelőre bíznák, figyelembe véve az igénybe vett munkaerőt, és azt, hogy ugyanez a befektetés az építési munkában mit hozna. ' A feltétlenül szükségesnek ítélt javítások szükségletének megfelelő létszámot tartanánk meg. a többieket az egyébként is munkaerőgondokkal küszködő közvetlenül termelő területekre csoportosítanánk át A gépjavító üzem részére évi terhelési tervet készítenénk, amellyel biztosítható lenne a közel azonos évi átlagterheiés. • A tervezési rendszer fejlesztése érdekében korszerűsíteni kellene az információs rendszert. A szocialista brigádverseny hatékonyságának növelésére a csoportos versenyben elérhető jutalm'akat az egyéni versenymód jutalomösszegehez képest növelni kellene, mivel egyelőre az erkölcsi elismerés még. nem megfelelő mozgatóerő, és a 25 forint/fós keret senkit sem buzdíthat kiemelkedő munkára. Nagyobb jelentőséget kellene tulajdonítani a beruházási csoportnak. Megfelelő szakember- gárdával ellátva, megfelelő információs rendszert kiépítve (közeli kapcsolat a bankkal, piaccal), elvárható lenne, hogy ne csupán a mások által már eldöntött beruházások fedezet- biztosítói és aktiválói legyenek, hanem aktívan járuljanak hozzá annak megvizsgálásához, hogy szükséges-e egyáltalán a beruházás, gazdaságosan megvalósítható-e, vagyis a döntésben nyújtsanak segítséget.' Érdemes lenne gyökeresen átalakítani az anyaggazdálkodás folyamatát. Először is meg kellene vizsgálni, hogy mekkora terhet jelent a vállalat számára egy központi anyagtelep kialakítása. (Lehetővé teszi-e a fejlesztési alap?) Miután ez létrejött, a jelenlegi anyaggazdái- I kodási osztály létszámának egy ' részét ide kellene átcsoportosítani. (Kiegészítve kellően lelkészített szakemberekkel, akik a korszerű raktár- és készletgazdálkodás kialakítói lennének.) Kedvező lenne, ha az anyagosztály szorosabb kapcsolatban állna a műszaki osztállyal, korábban megkapná az anyagbeszerzésekhez szükséges műszaki tájékoztatásokat. Célszerűbb lenne, ha a műszaki osztály nem foglalkozna a létesítmények megvalósításához szükséges anyagok minőségének és mennyiségének meghatározásával, hanem ez az anyagosztály hatáskörébe tartozna. a forgóeszköz-gazdálkodás a Pécsi Kesztyűgyárban Kővári János nehéz témát választott, amikor a szezonális terméket gyártó Pécsi Kesztyűgyár forgóeszközgazdálkodását vizsgálta meg, összefüggésben a közgazdasági szabályozó rendszerrel. A szakdolgozat „Következtetések és a változások szükségessége” című fejezetében elképzeléseit ismerteti: ... Az eddigieket összegezve, véleményem szerint a finanszírozási problémák csak pillanatnyi megoldást nyertek. Szükség van a helyzet alapos vizsgálatára, valamint gyökeres változtatásokra, úgy a közgazdasági szaBRUCKMANN EDIT A rugalmas munkaidő bevezetésének lehetőségei . . . Ezután az általános áttekintés után most már konkrétan megvizsgálnám, hogy a Me- csekvidéki Vendéglátó Vállalat központjában a rugalmas munkaidő bevezetésének milyen feltételei adottak, és mely feltételei hiányoznak. A szervezeti és működési szabályzatból ismer- ( kedtem meg először a vállalat szervezeti felépítésével, amit később a gyakorlatban is megvizsgálhattam ... A következő feladat az, hogy meghallgassuk az érintett dolgozók véleményét, hiszen egy ilyen szervezési feladat végrehajtásának sikere, vagy sikertelensége rajtuk múlik. E célból gépelt kérdőíveket osztottam ki a közgazdasági osztály, a bérelszámolási csoport és az elszámoltatási csoport dolgozói között. A teszt tcrtalma az alábbi volt: 1. Jelent-e problémát a családban, hogy önnek minden nap 8 órakor kezdődik a munkaideje? 2. Az ön életritmusa, milyen napi munkaidő-beosztást alakítana ki? 3. A csalóddal összehangolva, melyik lenne a legmegfelelőbb munkaidő kezdési és befejezési időpont napi 8 óra ledolgozása mellett? ... 5. Jelentene-e kgny- nyebbséget a családi elfoglaltság szempontjából, ha a déli órákban munkaidején kívül szabadon rendelkezne munkaidejével, s' nem lenne kötött az ebédszünet időtartama?... 8. A munka monoton jellegét megszüritetné-e a kötetlenebb munkarend? A kérdőívek értékelésénél érdekes módon azt tapasztaltam, hogy o dolgozók nem mutatták a várt érdeklődést a rugalmcs munkaidő iránt, és inkább a megszokott régi munkarendhez ragaszkodnak. Az első kérdésre. hogy jelent-e problémát a 8 órai munkakezdés, a kérdezettek 50 százaléka nemmel válaszolt. A legmegfelelőbb munkakezdési és befejezési időpontnak az érintettek 50 százaléka a 8—16-ig tartó időszakot, a másik 50 százaléka a 7—15 óráig tartó időszakot jelölte meg. A negyedik kérdésre, ami arra adott volna felvilágosítást, hogy hogyan osztanák el a heti 48 óra munkaidőt az egyes napokon belül, a megkérdezettek egyharmada 8—16-ig dolgozna folyamatosan hétfőtől péntekig, és minden második szombatot szabad szombatként jelölték meg. Voltak olyan válaszok is, amelyek értelmében a hét első három napján ledolgoznának 10—10 órát, csütörtökön és pénteken pedig 9—9 órát. . . Bruckmann Edit ezekután személyes kikérdezéssel próbálkozott, úgy, hogy előtte röviden ismertette a rugalmas munkaidő lényegét. Arra a következtetésre jutott, hogy a családi körülményeket figyelembe véve a rugalmas munkaidő bevezetése a fiatal lányok és a nyugdíj előtt álló, idősebb dolgozók számára lenne előnyösebb. Végső következtetése ez: A rugalmas munkaidő bevezetését a Mecsekvidéki Vendéglátó Vállalat egyes osztályain megvalósíthatónak látom. Ezzel kapcsolatosan szükségesnek tartom a dolgozók oktatását és nevelését, hiszen a munkaidő beosztásának ez-az új rendszere magas színvonalon álló munkafegyelmet és öntudatot kíván. A vállalaton beiül a munkafegyelem lazulásától pedig véleményem szerint nem kell tartani, megfelelő teljesítményméréssel, távozáskor blokkolásos rendszerrel, a dolgozók végzett munkájának figyelemmel kísérésével megoldható az ellenőrzés, munkájukat a megszokott ütemezéssel végezhetnék. bólyzók, mint a vállalat forgóeszközgazdálkodása terén. Első lépésként meq kellene változtatni a nyereségfelosztás jelenlegi rendszerét, különös tekintettel a könnyűipari, de mindenekelőtt a bőrkesztyűt termelő vállalatokra vonatkozóan. A fejlesztési alap elégtelenségének oka a felosztás szempontjából kedvezőtlen eszköz-bérarány. A vállalat, álló- és forgóeszközeit tdk intve nem rendelkezik megfelelő pénzforrásokkal még a dinamikus szinttartáshoz sem. A könnyűipari vállalatok esetében felül kell vizsgálni a kötelező minimumszint realitását. Ezeknél a vállalatoknál a forgóeszközök értéke jóval meghaladja az állóeszközök értékét és a termelés növekedésével is ezekben nyilvánul meg a nagyobb változás. A Kesztyűgyárnál az előbbiekkel kapcsolatban a forgóeszközgazdálkodás terén kettős probléma jelentkezik: 1. A termelés alapanyag ellátása terén. 2. A finanszírozás terén. Alapanyagellátás. Az onyag- készlet leszorítása az állandó áremelkedés mellett azt eredményezi, hogy értékben nőnek a készletek, de naturális mérték- egységben olyan alacsony szintre csökkentek, hogy ez a fokozódó termelési volumen növekedés mellett semmiképpen nem tartható állapot. Az alapanyag készletgazdálkodás mechanizmusán is változtatni kell. A rendelésállomány ismeretének hiánya, valamint az alapanyagok és termékek sokfélesége olyan korlátokat jelent, amit véleményem szerint, egyrészt az egész anyagqazdálko- dás számítógépre vitele oldhat meg a jövőben; másrészt olvan termékszerkezet kialakítása, amellyel, kiaknázható a tőkés konjunktúra, de mégis biztonságos a vállalati gazdálkodás. Azt hiszem, mindkét tényező indokol ia a hatékonyabb piackutatást. a közgazdasági elemző munkát. Finanszírozási problémák. Ezt a magas forgóeszközállomány és az elégtelen forrásképződés okozza. A magas forgóeszközállomány fő okai: a termelés jelleqéből adódó magas forgó- eszközigény; a kesztyű idénycikk jellegéből adódóan a készletek szezonális alakulása; a szezonális jelleg, valamint a tőkés valuta ellenértékének lassú befolyása okbzza a vevőállomány magas szintjét, E tényezők változtatására kisebbek a lehetőségek, de azért ezek sem jelentéktelenek. Gondolok itt az anyagtakarékosságra, a qyártmányprofil bővítésére, amellyel ellensúlyozni lehet a kesztyű iránti kereslet szezonális jellegét, valamint a tőkés export árbevételének’ befolyásánál kedvezőbb feltételek kialakítására. A problémák megoldása sürgető szükségszerűség. y FARKAS LÁSZLÓ — KOVÁCS TIBOR — TAKÁCS JÓZSEF — TÓTH ERVIN A Pannónia Sörgyár kereskedelmi tevékenysége A fiatalok o Pécsi Pannónia Sörgyár történetének és általános szervezeti kérdések tárgyalása után megjegyzéseket fűznek a kereskedelmi főosztály szervezeti felépítéséhez. ... Soknak találjuk a kereskedelmi főosztályvezető közvetlen irányítása alatt álló szervezeti egységeket, más szóval a horizontális tagolás túlzott mértékű. A hazai irodalom által elfogadott 5 alárendelt vezető helyett itt 8 alárendelt van. Ez minden, képpen elaprózottá teszi a vezetést, vagy pedig egyes funkciók kiesnek a vezetés hatóköréből. Ilyen esetben a vertikális tagozódás növelése a cél, tehát még szint, beiktatása a Vezető és az alárendeltek közé. Ezt itt mégsem javasolhatjuk ■fenntartások nélkül, egyszerűbb eszközökkel elérhetjük a vezetés hatékonyságának növekedését. A kereskedelmi főosztály alapvető funkciói az anyag és áruforgalom lebonyolítása és oz ehhez kapcsolódó szállítások. E három feladat jól elhatárolható, külön-külön szervezhető. Véleményünk szerint az értékesítési és marketing csoport, feladatai nem kívánják meg, hogy küiön szervezeti rendszerben kerüljenek végrehajtásra. Az itt végzendő tevékenységek szoroson beilleszthetők o -—8iri értékesítés és az anyaggazdálkodási osztály szervezeti keretébe. Ami o marketinget illet', sajátos kettősség áll fenn a sör és a Pepsi-Cola vonatkozásában, A sörértékesítésre ható marketinq újonnan felmerülő igény, a sör piaca egészében nem érte el c telítettség állapotát. Megoldásra vár az időbeni ütemezés, c választék összetételének differenciálása. E feladatok megoldásának Hatékony eszköze lehet a marketing. A Pepsi-Cola cég a világon talán a legnagyvona-' lubb marketing politikát folytatja, s csak sejtett reklám • és propaganda költségei horribilisek. A céq a gyárral kötött megállapodásában marketing politikáját is kiterjesztette a vállalatra. E téren tehát csak operatív feladatok maradnak, a gyár csak a végrehajtó szerepét tölti be. Ezért kérdéses, hogy a gyermekcipőben járd sörmarketing és a Pepsi-mar- keting rutinfeladataira érde- mes-e létrehozni önálló marketing csoportot A kirendeltségek irányításánál Úgy látjuk, szükségtelen ° négy kirendeltséget közvetlenül o kereskedelmi főosrtóly vezetése aló rendelni. Itt lenne szükség a lépcsőzésre, c kirendejtségeket összefogó irányításra. Természetesen nem vehettük figyelembe az általános szervezési alapelvek (az objektív tényezők) mellett meglévő szervezet egyedi tényezőit. Mint minden szervezetnek, a PSP-nek is megvannak a maga „hagyományai”, az évek hosszú során kialakult megoldásai. Másrészt a meglévő munkaerő mennyisége és minősége korlátokat'szab a lehetséges meg’oldásokra. A kialakult hierarchia és az egyéb nem hierarchikus kapcsolatok konzerválni igyekeznek önmagukat, a változás ellenállást vált ki. Másrészt a dinamikusan fejlődő gyár, az értékesítés növekedése szükségessé teszi a megváltozott körülményeknek, tartalomnak megfelelő forma kialakítását.. . A fiatalok dolgozatuk másik részében a szállítás szervezettségét és gazdaságosságát javítandó, a túrajáratok optimális szervezésére tesznek javaslatot. Matematikai modellek felhasználásával kidolgozták a pécsi járás túratervét és ugyanezt javasolják számítógép segítségével « gyár egész ellátási területére elvégeztetni, ...és így az fgy látták a fiatal közgazdász hallgatók... és így az instruktorok. Az egyetem a nyári gyakorlat idejére orra kérttf az érintett vállalatokat és szövetkezeteket, jelöljenek ki a hallgatók mellé segítőket Ez megtörtént Az instruktorok figyelemmel kísérték és soksok tanáccsal látták el a fiatalokat. A dolgozatoknak tehát egy kicsit ök is részesei. Fáradozásukért köszönet jár. íme, egy — a dolgozatot útjára bocsátó és véleményező — levél a többi hasonló közül, melyből kitűnik az instruktorok megkülönböztetett figyelme, amellyel o fiatolok ténykedését kisérték vállalatuknál. 1 „ ... Czékus Gabriella egyetemi tanulmányainak befejezése előtt egy évvel már alapos elméleti ismeretekkel rendelkezik. Dolgozatának jelentős pozitívuma, hogy a gazdaságban folyó gyakorlati munkát elméleti ismereteivel igyekezett egybevetni és ebből önálló véleményt formált magának. Véleménye a témák többségében helytálló, ami azt mutatja, bogy g hallgató képes elméleti instruktorok ismeretei gyakorlati alkalmazó- sóra. Egy témában — a gazdaság belső érdekeltség! rendszerével kapcsolatosan — azonban folytatni kellene az általa megkezdett vitát, ugyanis az egységnyi bérre vetített nyereségmutató nem fogható fel szimplán az élőmunka termelékenységet kifejező mutatóként. A mutató mögött ennél több van, ez komplex és a hatékonyság növelésére, a gazdálkodás inten- zifikálására ható mutató, omely egy termelő vállalatnál lehetőséget ad a műszaki és közgazdasági munka javításából szár- mczó legkisebb előny érvényesítésére is. Természetesen a dolgozat értékéből et semmit sem von le, ellenkezőleg! és tanulmány- jellegű dolgozatának színvonalát szeretném aláhúzni azzal a kéréssel, hoay dolgozata egy példányát közgazdasági kiskönyvtárunkban elhelyezhessük ... • Szabó József o Pécsi Állami Gazdaság közgazdasági igazgató-helyettes«
