Dunántúli Napló, 1971. február (28. évfolyam, 27-50. szám)

1971-02-24 / 46. szám

6 DUNANTÜLI NAPLÓ 1971. február 24. K 0ZBAZDAS16I Mikroökonómia A gazdasági hatékonyság helyzete Baranya megye iparában Aki figyelemmel kísérte a X. pártkongresszus beszá­molóit és vitáját, tapasztal­hatta, hogy milyen gyakran esett szó a gazdasági haté­konyság kérdéséről. De nap­jainkban, a közgazdasági szakirodalomban is, sokat ol­vashatunk erről a problémá­ról, amelynek időszerűségét bizonyítja, hogy a gazdasági szakemberek évente ismét­lődő vitafóruma — az idén Egerben sorrakerülő — Köz­gazdász Vándorgyűlés is ezt választotta témájának. Tévedés volna, ha ezek után azt gondolnánk, hogy valamilyen „divatos” eszme- áramlat elterjedésének va­gyunk a tanúi. A probléma nagyon is reális dolog, amely közvetlen összefüggésben van gazdasági fejlődésünk jelen­legi intenzív szakaszával, amely elképzelhetetlen haté­konyság nélkül. A hatékonyság tartalma általában ismert fogalom: az elért gazdasági eredmény és az erre történt ráfordítások összevetésének hányadosa. A gazdasági elemzésben eddig használt hatékonysági mu­tatók azonban többségükben az egyes erőforrások igény- bevételéhez viszonyították az elért eredményt. Ilyenek pél­dául a munka termelékeny­ségét jellemző mutatók (1 főre, 1 órára jutó termelés), az eszközarányos nyereség, a bérarányos nyereség alakulá­sát jellemző indexek stb. Ezeknek a mutatóknak az a fogyatékosságuk, hogy csu­pán a hatékonyság egy-egy oldalát képesek jellemezni, de nem mutatják a társadal­mi munka valamennyi fajtá­jának együttes hatékonysá­gát. Ezen a problémán kíván se­gíteni a Gazdaságkutató In­tézet által kimunkált és több oldalról is gondosan meg­vizsgált ú. n. komplex haté­konysági mutató, amely az elért összes jövedelmet a le­kötött eszközök és a felhasz­nált élőmunka mérlegelt ösz- szegéhez viszonyítja. A mu­tató képlete: Komplex hatékonyság tiszta .jövedelem eszközérték S %-a + bérköltség 25u, a-a Ez a mutató tulajdonkép­pen azt jelzi, hogyan vj- szonylik valamelyik gazdál­kodó egység (vagy ágazat) ténylegesen realizált tiszta­jövedelme az általa igénybe­vett alapvető forrásoktól el­várt minimális hozadékhoz. Ahol a mutató 1-nél na­gyobb, ott az erőforrások tényleges hozadéka nagyobb a minimumnál, ahol í-nél kisebb, ott ezt nem éri el. Ebből adódóan minél haté­konyabb a vizsgált ágazat, vagy vállalat, annál maga­sabb a mutató értéke. (Szük­séges azonban megjegyezni, hogy a belföldi árarányok áz értéktől való eltérésük ese­tén befolyásolják a mutató realitását.) Az utóbbi időben több kí­sérlet történt arra nézve, hogy az előbbiekben ismer­tetett komplex mutató segít­ségével egyes ágazatok vagy gyártmányok hatékonyságát felmérjék. Az eddigiekben főként népgazdasági szinten alkalmazott elemzések után, első ízben területi vonatko­zású — méghozzá Baranya megye gazdaságát érintő — hatékonysági vizsgálat is ké- j szült. A tanulmányt a Gazdaság- I kutató Intézet irányításával ] a KSH megyei Igazgatósága állította össze, amelynek ke­retében az egyes ágazatok (ipar, mezőgazdaság stb.) ha­tékonysági színvonalának helyzetét az 1968—69-es éve­ket figyelembe véve megyei szinten elemzi és hasonlítja össze. A tanulmány elkészí­tésének egyik célja az volt. hogy ráirányítsa a figyelmet erre a fontos kérdésre és elsősorban azok a társadal­mi, állami testületek kapja­nak átfogó tájékoztatást a gazdasági hatékonyság me­gyei helyzetéről, ameljrek irányító funkcióik révén megfelelő befolyást tudnak gyakorolni a gazdálkodó szer­vekre. Ismeretes, hogy mind gyakrabban adódnak olyan esetek, amikor véleményt kell formálni egyes gazda­sági ágazatokról, egységek­ről, állást kell foglalni ezek j fejlesztési, kérdéseiben, érté- | kelni kell a vállalati tévé- | kenységet és azok hatékony­ságát. Ehhez a tevékenységhez a tanulmány elemzései, megál­lapításai, amelyek számos új ' jelenségre hívják fel a fi- j gyeimet, sok segítséget ad­nak. Ami a lényeget — a gaz- J Aasági hatékonyságot — ille- ' ti, korábbi ismereteinkkel szemben kellemetlen tény­ként kell tudomásul venni, hogy a megye iparának komplex hatékonysági mu­tatója az alábbi adatok sze­rint rosszabb az országosnál: Tisztajövedelem az eszköz­lekötési és bér járulékokhoz mérten: Az iparban Baranya E. országosan megyében 1968 1969 1,70 1,72 0.87 1,01 Az okokat vizsgálva első helyen a megye egyoldalú iparszerkezetét kell megem­líteni. Közismert, hogy me­gyénk ipari karakterét a bányászat — elsősorban a szénbányászat — határozza meg. A létszámarányokat fi­gyelembe véve, a szénbányá­szat súlya országosan 6 szá­zalékot, Baranya megyében 37 százalékot tesz ki. Ezzel szemben azok az iparágak, amelyek korszerűségük foly­tán magas hatékonyságúak, mint például a gépipar, mű­szeripar, vegyipar stb. me­gyénk ipari struktúráján be­lül elenyésző hányadot kép­viselnek. Mindemellett pél­dául a Mecseki Szénbányák gazdasági hatékonysága a szakmán belül országosan a legmagasabb. Hasonlóan jobb a helyzet az átlagos­nál a villamosenergia ipar, fűrész és lemezipar, valamint a tartósítóipar megyénkben működő üzemeiben. Félrevezetnénk azonban a közvéleményt, ha csak a szer­kezeti megoszlásban keres­nénk a problémákat. Isme­retes az is, hogy az elemzés időszakát képező években — 1988—1969-ben — rendkívül kedvezőtlenül — az országos átlag alatt — alakult a me­gye ipari üzemeiben .a mun­ka termelékenysége. Ennek körülményeiről akkoriban a Dunántúli Napló áltál kez­deményezett sajtóvitában is bőven esett szó. Nyilvánvaló, hogy az élőpiunka nem ki­elégítő hatékonysága a mun­kaintenzitás és munkamorál ismert fogyatékosságai is ne­gatív módon befolyásolták a vállalatok eredményeit. Hasonló problémákat oko­zott az is, hogy a műszaki | fejlesztés üteme és színvo- I nala elmaradt a követeimé- j nyéktől. Üzemeinkben még j sok az elavult, korszerűtlen termelőberendezés. Mi sem ! bizonyítja ezt jobban, mint ! az eszközállomány elhaszná- ! lódásának mutatója, amely , a 61 százalékos országos i aránnyal szemben megyénk ipari vállalatainál 1969-ben 69 százalékos volt. De a meglévő kapacitás kihaszná­lásával sem lehetünk mindig megelégedve. Még többhe- lyütt előfordul, hogy egy- műszakban üzemelnek gépek, berendezések, amelyek ugyancsak rontják a haté­konyságot. A szóban lévő elemzés felszínre hozta a veszteséges vállalatok problémáit is — köztük azokat, amelyeknél az állami dotációk, szubven­ciók a veszteséget elfedik, továbbá az olyan ellentmon­dásokat, hogy átmenetileg előfordulhatott a korábbinál kevesebb termelés mellett is változatlan vagy éppen ma­gasabb nyereség. A problémák egyike-má- sika azonban nem közelít­hető meg csupán egyetlen — a komplex hatékonyság mu­tatójával. Ugyanis a felmé­résnek voltak olyan követ­keztetései is, amelyek első hallásra szinte elfogadhatat­lannak tűnnek, például a jobban gépesített — koncent­rált üzemeink közül néhány­nak a hatékonysága a szá­mítások szerint alacsonyabb, mint az ugyanilyen szakmá­ban tevékenykedő, többnyire kézimunkára alapozott, gyen­gén gépesített kisipari szö­vetkezeteké, helyiipari válla­latoké. Nyilvánvaló, hogy itt további részletes elemzésre, különböző más számításokkal való megközelítésre van szükség. Azonban a jobban gépesített üzemek alacso­nyabb hatékonysága mögött is a már említett problémák: a termelőberendezések nem kielégítő kihasználása, a ter­melékenység stagnálása stb. húzódnak meg. Másfelől ez a körülmény bizonyítéka an­nak, .hogy a műszaki fejlesz­tés, gépesítés ma még vi­szonylag „drága”, az élőmun­ka pedig viszonylag „olcsó”. Ezt látszik igazolni az a so­kat bírált, helytelen vállalati gyakorlat is, mely a terme­lés növelésének eszközei kö­zött nem a gépesítést, a technikai haladást teszi az első helyre, hanem a munka-, erő számszerű növelését. Az elemzés ^adatainak fel­sorolása, a tények megálla­Mechanizmus a gyárkapun belül Interjú dr. Varga Sándorral, a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem tanszékvezető egyetemi tanárával pitása önmagában nem ele­gendő. Szükséges, hogy a to­vábbi részletesebb vizsgála­tok kezdeményezése mellett a megye politikai, állami ve­zetése a gazdaságfejlesztési tevékenység keretében olyan feladatokat tűzzön ki, ame­lyek a megoldás irányába hatnak. A Megyei Pártbizott­ság mellett működő Gazda­ságpolitikai Bizottság ezt az igényt figyelembe véve tár­gyalta meg a közelmúltban a felmérésről készült tanul­mányt, javasolva néhány olyan intézkedést. amelyek elősegíthetik a hatékonyság javulását. Ilyen intézkedések közé sorolhatjuk például: — az iparszerkezefi arányok megváltoztatását, a kor- | szerű, dinamikusan fejlő- | dő ágazatok előtérbe he- { lyezését, — a gazdaságos, versenyké­pes, exportra is alkalmas cikkek termelésének bő- ! vítéset, — a beruházások eldöntésé- j nél a gazdaságosság és hatékonyság alapján való j sorrend kialakítását, — a mezőgazdaság területén a koncentrált, szakosított termelés előtérbe helyezé­sét, — a vezetés színvonalának növelését, a tervező mun­ka javítását, — a vállalati tartalékok fel­tárását, a belső mechaniz­mus tökéletesítését (üzem­szervezés, technológia ja­vítása) stb. Az előzőekben felsoroltak többségükben helyet kaptak a Magyei Pártbizottság által már megtárgyalt és elfoga­dott IV. ötéves terv megyei fejlesztési koncepcióiban. Mások viszont, mint például a jelenleginél hatékonyabb iparszerkezet kialakítása hosszabb időszakot igénylő feladat. A konkrét intézke­dések mellett azonban szük­séges az is, hogy gondolko­dásmódunkban, szemléle­tünkben a hatékonyság kér­dése megfelelő helyet kap­jon. Dr. Nagy József, az MSZMP Baranya megyei Bizottságának titkára Mi történt a világgazdaságbon? Európai mentőakció a Ralis Royce-ért Az utóbbi hónapban Euró­pában, de az óceánon túl is kétségtelenül a Rolls Royee- ügy kavart fel legnagyobb port. Mint ismeretes, február 4-én fizetésképtelenné vált a brit ipar büszkesége, a világ egyik legpatinasabb autó- és repülögépmotorgyára, amely luxusgépkocsijaival tette hí­ressé a nevét. A fizetéskép­telenség fő oka, hogy a cég alábecsülte az amerikai Lockheed vállalat megrende­lésére készített repülőgép­hajtómű kutatási és fejlesz­tési költségeit. A költségek ugrásszerű emelkedése már a múlt év őszén azt eredmé­nyezte, hogy a vállalat. 48 millió fontos veszteséget szenvedett. Az ügy legújabb fejlemé­nye: európai mentőakció in­dul a Rolls Royce megmen­téséért. legalább is ezt re­besgetik. Mialatt Daniel Haughton. az amerikai Lock­heed repülőgépgyár elnöke .Londonban tárgyal a Rolls Royce vezetőivel, különböző találgatások láttak napvilágot a válságba jutott angol cég és a válság által leginkább érintett amerikai repülőgép- gyár jövőjéről. Az AP hír- ügynökség brüsszeli jelentése jól tájékozott körökre hivat­kozva azt állítja, hogy az Európai Közös Piac európai mentőakció tervével foglal­kozik a Rolls Royce-szal kap­csolatban, mert á brit ipar büszkeségének összeomlása nagyon érzékenyen érintené az európai repülőgépgyártó ipart. Hírek szerint olyan el­képzelés vetődött fel. hogy a Rolls Royce részvényeit nyu­gat-európai vállalatok veszik meg. Amerikában a Wall Street Journal egyik cikke alapján olyan hírek terjedtek el. hogy a Federal Reserve Board ga­ranciát fog vállalni a Lock­heed által felvett államköl­csönökre. Az amerikai köz­ponti bankrendszernek erre lehetőséget ad a törvény, amely megengedi katonai megrendelésekkel megbízott cégek támogatását. A lap ér­tesülését azonban cáfolta az amerikai hadügyminiszté­rium, s azt állította, hogy jelenleg nem foglalkoznak komolyan a garancia meg­adásával. Az óraszerkezetet 1968. ja­nuár elsején húzták fel. Az­óta három év telt el és úgy tűnik, figyelmünk középpont­jában még mindig az új gaz­dasági mechanizmus nagy kérdései állnak. Kevesebbet beszélünk arról, hogy mi van a gyárkapukon belül? Meg­történt-e az óraigazítás? Kor­szerűsödött-e a vállalati bel­ső mechanizmus? Hogy közelebb lépjünk a témához, itt van például a vállalati belső .. mechanizmus egyik eleme: az irányítási lánc. Azt tükrözi, hogy a vezérigazgató és a munkás között hány irányítási szint, hány közbenső vezető helyez­kedik ,el. Közgazdászok leg­frissebb vizsgálódásainak eredménye: egyes vállalatok­nál az irányítási lánc hosz- szabb az optimálisnál, külö­nösen áll ez a kis és köze­pes nagyságú vállalatokra. Van egy 780 fős vállalatunk, amelynél hosszabb az irányí­tási lánc, mint egy másik 23 ezer munkást foglalkoz­tató vállalatnál. Nem érthe­tő, miért alkalmaz azonos hosszúságú irányítási láncot egy 9700 és egy 330 fős vál­lalat. Az is meglepő, hogy a leghosszabb irányítási láncot egy 3000 fős vállalatnál talál­ták... Teljesen világos: a népgazdaság tartalékainak nagyobb része ma már a vál­lalatokon belül található. Fel­tárásuk és mozgósításuk csak úgy érhető el, ha fejlesztik a belső irányítási-gazdálko­dási folyamatok tartalmát, módszereit, erősítik ezek technikai bázisát, . színvona­las s-zervezéssel alapozzák meg a vállalatok működését. Ezekről a kérdésekről beszél­gettünk dr. Varga Sándorral, a Marx Károly Közgazda­ságtudományi Egyetem tan­székvezető egyetemi tanárá­val. — Mi tette szükségessé a j vállalatok belső irányítási rendszerének átfogó korsze­rűsítését? — Három évvel ezelőtt népg'azdaságunkban alapvető változások következtek be a központi irányítás és a válla­latok kapcsolatában. A válla­lat belső irányítás: viszonyait, módszereit összhangba kell hozni az új feltételekkel és követelményekkel. A belső irányítási rendszer fejleszté­sét az utóbbi időben felhal­mozódó tudományos és tech- I nikai eredmények is egyre inkább szükségessé teszik. Az elektronikus számítógépek növekvő szerepe, a matema- 1 tikai módszerek vállalati al- j kalmazásának fejlődése, a kibernetika és más új tudo­mányágak megjelenése a bel­ső mechanizmus fejlesztésé­hez sok lehetőséget nyújta­nak. — Van-e séma? — Nincs a belső mecha­nizmusnak olyan modellje, amely minden vállalatnál optimális eredményre vezet­ne. A célszerű belső irányí­tási rendszert az adott válla­lat sajátosságainak figyelem­be vételével lehet csak ki­alakítani. Melyek ezek a sa­játosságok? A Vállalat nagy­sága, termelési szerkezete, tehát hogy vertikális, hori­zontális vagy vegyes szer­kezetű. a piaccal való kap­csolat és egy sor más té­nyező. Ezért egyébként a vállalati belső mechanizmus korszerűsítését alapvetően a vállalat belső ügyének te­kintjük. ami azt jelenti, hogy a vállalat vezetése dönt a belső mechani-.mnis korszerű­sítésének kérdéseiben és a vállalatot terheli a felelős­ség is ezért az ügyért. — A belső mechanizmus korszerűsítésével k^ocso’at­ban milyen fontosabb felada­tokat kell megoldani? — Véleményem szerint ft súlyponti feladatok a követ­kezők: At kell rendezni a vállalaton belül a döntési hatásköröket. Jelenleg sok vállalatnál indokolatlan cent­ralizáció érvényesül. A ha­táskörök túlzottan nagy ré­szét gyakorolják vállalati szinten és korlátozott a gyár­egységek, üzemek hatásköre. Nincs szükség például arra, hogy egy erős vidéki gyár­egység bérelszámolóját, vagy adminisztrátorát a budapesti központban vegyék fel. A decentralizáció természetesen nem öncél. A hatásköröket úgy kell átrendezni, hogy olyan helyen legyenek, ahol gyakorlásuk legjobban ' elő­segíti a gazdasági és politikai feladataink megoldását. A belső irányítási rendszerben központi szerepet játszanak a termelésterületi és a funkcio­nális vezetők. Munkájuk szín­vonala. az alkalmazott mun­kamódszerek igen lényeges hatást gyakorolnak a belső irányítási rendszer és az egész vállalat működésére. E téren egyik lényeges célkitűzés a túlzottan operatív munka­stílus háttérbe szorítása, a koncepciós gazdasági vezetői módszer kifejlesztése. A belső irányítási rendszer alapvető funkciója az irányító dönté­sek hozása, vállalati terve­zés. Ennek is korszerűsöd­nie kell, hiszen az új ötéves vállalati tervek megalapozott­sága jelentős mértékben ettől függ. — Interjúnk bevezetéseként érintettük a vállalati mecha­nizmus lényeges elemét, a belső irányítási láncot. Ho­gyan állunk ezzel? — Jelenleg a vállalatok egy részénél a szükségesnél hosszabb az irányítási lánc, • ami mind gazdasági, mind az üzemi demokrácia érvénye­sülése szempontjából hátrá­nyos. Az irányítási lánc csökkentésére különösen sok a lehetőség a kis- és közép- vállalatoknál. A kis és köze­pes vállalatoknál elképzelhe­tő megoldás az üzemi irá­nyítási szint kikapcsolása az irányítási láncból. Az üzemi szint nélküli irányítási struk­túra alkalmazása egyébként az utóbbi időben előtérbe ke­rült a szovjet iparvállalatok­nál. Az üzemi szintet, mint irányítási lépcsőt megszünte­tik, a műhelyek közvetlenül a vállalatvezetés irányítása alá kerülnek. E megoldás alkalmazását az 500 főnél ke­vesebbet foglalkoztató válla­latoknál általában kötelező­nek tekintik és ajánlják 1000 fő fölötti vállalatoknál is. — A gjárkapun belüli me­chanizmus korszerűsítéséhez miijen segítséget lehetne nyújtani? — Kívánatos lenne mód­szertani ajánlásokat, típus­változatokat kibocsátani a vállalatok számára. Ezeket a vállalatok saját feltételeikre szabva konkretizálhatnák, módosíthatnák. Sajnos, a vál­lalatok segítésének ez az út­ja, módja népgazdaságunk­ban kialakulatlan. Kevés ilyen módszertani anyag, jut el a vállalatokhoz. Célszerű lenne, ha az ágazati minisz­tériumok szervezési intéze­teik számára meebizásokát adnának. Hasznos lehelne a vállalatok számára a rend­szeres tapasztalaté?' -e is á vállalati belső me"’ aoizznus korszer JA,éve! '•?. -cs"»lat­ban. A jelenleginél több fó­rumot kellene oiztosítani ah­hoz, hogy a vállalatok meg­ismerjék egymás jó megol­dásait ezen a területen. A tapasztalatcserét bizonyára jól szolgálhatja a Dunántúli Napló most induló sorozata is — mondotta dr. Varga Sándor. Miklósvári Zoltán,

Next

/
Thumbnails
Contents