Budapest, 1986. (24. évfolyam)

12. szám december - Seregi László: Újra a startkövön

nyomhatja személyisége bélyegét a döntésekre, a vállalati élet kisebb-nagyobb eseményeire. Persze nem akkor áll a helyzet magaslatán, ha valamennyi kérdésben hallatja a hangját, még inkább helyteleníthető, ha megpróbál mindig, mindenben, mindenkinél okosabb lenni. Vagy annak látszani. Ha mégis kísérletet tesz Zuboly takács szerepének megformálására, óhatatlanul is nevetségessé válhat. Szerintem a jó vezető legfőbb ismérve, hogy képes kitapintani, hol vannak a vállalat gyönge pontjai, ezeket felmutatja, majd megteremti az összes feltételt, személyit és tárgyit egyaránt, hogy megindulhasson a gyógyulás, ha úgy tetszik, a kibontakozás folyamata. Ami pedig a gúzsba kötve táncolást illeti: a szabályozók kétségkívül hatást gyakorolnak a vállalatokra, de hogy milyen következménnyel, nos, ez nem utolsósorban azon múlik, hogy a szóban forgó termelési szervezetnek hol ragadhatok meg a gyönge pontjai: két, azonos profilú gyárnak is lehetnek eltérő bajai. — Melyek a Tungsram gyönge pontjai? Sőt, ha őszinte akarok lenni, inkább úgy módosítanám a kérdést: vannak-e önöknek egyáltalában erős pontjaik?! Az utóbbi évtizedekben ugyanis nem hallottam sok jót erről a Váci úti mamutcégről. — Kicsit sarkított a kérdés, de értem, mit kíván kihozni belőle. Nos, a régmúltról nem szeretnék beszélni, nem volna etikus, ha pro vagy kontra bárkit, bármit utólag véleményeznék. Ne ítélj, hogy ne ítéltess! Ugye, ezt így szokták mondani? — Pontosan így, de még nem felelt az iménti kérdésemre! — Nehogy azt gondolja, megpróbáltam kibújni a válaszadás kötelezettsége alól. Hirtelenjében az okozta a gondot, mivel is kezdjem, sajnos, annyi neuralgikus pontja van működésünknek. Ami tán az első helyre kívánkozik: a túlfeszített beruházások nyomán országszerte olyan gyáregységeink alakultak ki, amelyeknek műszaki és technológiai színvonala — enyhén szólva — nem azonos, még helyesebben: egy napon sem említhető. Óriásiak a különbségek. Márpedig teljesítőképességünket tudvalévőleg a leggyengébb láncszem szilárdsága határozza meg. Ezen a felálláson, ezeken az erőviszonyokon nagyon nehéz változtatni; legfeljebb csak annyit ígérhetek, a magunk részéről azon leszünk, hogy kimozduljunk a mostani nyugvópontról. Persze nem elég felismerni a problémát, ezután következik a még gyötrelmesebb feladat: vezetőtársainkkal is elfogadtatni a nézetünket. Feltéve, hogy tökéletesen meg vagyunk arról győződve, hogy mellettünk áll az igazság, hogy azt kell tennünk, amit vizsgálódása-TUNGSRAM -DIÓHÉJ 90 éve, 1896. augusztus elsején alapították a Tungsram Rt. jogelődjét, az Egyesült Villamossági Részvénytársaságot. A vállalat akkor még nem a mostani helyén működött, 1900-ban költözöttt Újpestre. Eleinte csak az Edison féle szénszálas izzólámpa gyártásával foglalkoztak, 1906-ban bővült gyártmányaiknak köre volframszálas izzólámpákkal. A Tungsram márkanevet 1909-ben vették fel, amely az angol Tungsteen és a német Wolfram szó elő-, illetve utótagjának összeolvasásából született. 1918 fordulópont az egyre nagyobb, egyre több embernek munkát adó vállalat életében: megkezdik az elektroncsövek előállítását. 1931-ben Bródy Imre találmányát, a kriptontöltésű izzólámpát kezdik el gyártani. Alig tíz év múltán, sikeres fejlesztés nyomán, beindul a fénycsőgyártás, majd 1951-ben a különféle vákuumtechnikai gépeké. A világ 17 országában állítják elő magyar gépsorokon a hagyományos izzólámpákat és fénycsöveket. A Tungsram Rt. nemzetközi kapcsolatai kiterjedtek, képviseletei megtalálhatók a föld valamennyi kontinensén. A Tungsram Rt. dolgozóinak a létszáma — 1985. évi adatok szerint — 21 ezer, termelési értéke megközelíti a tízmilliárd forintot. Tőkés exportja eléri a 90 millió dollárt, a szocialista kivitel mintegy 100 millió rubelt tesz ki. A Tungsram Rt. az első magyar vállalat, amelyik kutatólaboratóriumot hozott létre a 20-as évek elején. Első vezetője Pfeiffer Ignác volt, akinek irányítása alatt olyan nagyszerű alkotók működtek, mint Bródy Imre, Millner Tivadar, Bay Zoltán. ink végeztével programként megfogalmaztunk a kollektíva számára. Megfelelő, kellő bizalmon alapuló légkör nélkül a legelszántabb vezető sem érvényesítheti az elképzeléseit, vagy ha mégis, abból sok jó aligha születhet. A jó vezető másik fő ismérve, szerintem, tehát az, hogy létre tud-e hozni olyan atmoszférát, ami lehetővé teszi a változtatásokat. — Azt hiszem, alaposan beleizzadt, amíg ezt a légkört sikerült megteremtenie. Amikor idekerült, a vállalat még mindig sokkos állapotban volt. Az Állami Tervbizottság első szanálási határozatára gondolok. .. — ...A szanálás szó nem illik ide, velünk kapcsolatban, kérem, ne használja! — Kérem, de mit írjak helyette? — Központi támogatást vagy, nem bánom, azt, hogy a hónunk alá nyúltak. Igen, ez így elmegy. Ami azt illeti, erre a segítségre rá is szorultunk, mint minden olyan cég, amely termékeinek döntő többségét külföldön értékesíti. A cserearányok romlása, sajnos, minket sem került el. Arról nem is beszélve, hogy a gazdasági válság következtében számottevően csökkentek a megrendelések. Gondoljon csak arra, hogy a világvárosok zömében felére, harmadára mérsékelték a kivilágítás erősségét, következésképp: kitolódott, meghosszabbodott a fényforrások élettartama. Nem kellett annyi izzó, lámpatest, mint korábban, s ez érzékenyen befolyásolta piaci lehetőségeinket. — Amikor idekerült, 1985 novemberében, milyen szakaszában voltak az ön által kibontakozásnak nevezett folyamatnak? — Továbbra is nagyon nehéznek tűnt a helyzetünk, mert kezünket megkötötték a visszafizetési kötelezettségek. Noha ekkor már nyereséget produkáltunk — 1985-ben az árbevételünk 6,8 százalékát, 674 millió forintot —, de, sajnos, nem annyit, hogy gond nélkül törleszthettük volna adósságainkat. Beruházásokról, újabb fejlesztési programokról meg nem is álmodhattunk, annyira üres volt a kassza. Máskülönben is mindent útközben, a változás állapotában találtam. Mire célzok? Nos, például arra, hogy az Állami Tervbizottság — többek között — szervezeti felépítésünk korszerűsítését írta elő. Egy sor gyáregységtől meg is szabadultunk, és átalakulóban volt belső irányítási rendszerünk is. E folyamatot számos személyi változás is kísérte; jelentősebb rotáció a középvezetői szinteken zajlott le, de akadtak cserék a felsőbb régiókban is. Csökkent a dolgozók létszáma is. 1981-ben 32 ezer embert foglalkoztattunk, az idén alig valamivel többet húszezernél. Korszerűsödött szakigazgatási rendszerünk is, és elkészült a kibontakozás kétezerig szóló programja. — Nem illuzórikus ilyen hosszú távra tervezni mostani viszonyaink közepette, amikor az ember azt sem tudja, hogy mi lesz holnap? — Mielőtt erre felelnék, csak annyit: a program jelentősége abban ragadható meg, hogy kimondja: folytatni kell a megkezdett folyamatot, az eddigi ágazatokat megtartva újabbakkal szükséges bővíteni tevékenységi körünket gyártmánystruktúránk érdekében. Szándékunk szerint a továbbiakban megkülön-14