Petőfi Népe, 1995. január (50. évfolyam, 1-26. szám)
1995-01-19 / 16. szám
10. oldal Bemutatkozik A Tisza Fűszert Rt 1995. január 19., csütörtök GYARAPODÓ, KORSZERŰSÖDŐ ÜZLETLÁNC - TÖBB MINT TÍZEZER CIKKEL A VÁSÁRLÓKÉRT A Tisza Füszért Rt. új stratégiája A Tisza Füszért Kereskedelmi Rt. három megyében, Csongrádban, Bács-Kiskunban és Békésben működő üzletlánca évtizedek óta jelen van a régió lakosságának mindennapi életében. Egységei megtalálhatók Szegeden, Makón, Szentesen, Hódmezővásárhelyen, Kecskeméten, Kalocsán, Kiskunhalason, Baján, Békéscsabán, Kun- szentmártonban és Nagykőrösön, két és fél megyében a teljes, Pest és Szolnok megyékben a részleges ellátást biztosítva. A Tisza Füszért 1993 szeptemberében alakult át részvénytársasággá, és tavaly ápriljsban hirdette meg az AVÜ privatizációját.- Az AVÜ Rt. tavaly júliusi döntése szerint az értékesítésre kiírt Tisza Füszért Kereskedelmi Rt. jegyzett tőkéjének 80 százalékát jelentő részvény- csomagját a DÉLSZAK Konzorcium nyerte el - mondja a cég privatizációs történetét ismertetve Jójárt Miklós vezérigazgató. - A nagyléptékű változások 1992. július 1-jén kezdődtek, amikor a vállalatot államigazgatási felügyelet alá vonták. Az ÁVÜ akkoriban rendhagyó intézkedése szerint a vállalati tanácsot feloszlatták, és a privatizációs biztost bízták meg az irányítással. Én kaptam felkérést ezekre a feladatokra. A tényékhez tartozik, hogy korábban többféle munkaterületen hosszú időt töltöttem a vállalat alkalmazásában, legutóbbi munkakörömben kereskedelmi igazgatóként. Felkérésemet követően a legfontosabb célok közé tartozott, hogy a céget átalakulásra alkalmas gazdasági kondícióba segítsem juttatni, amely a privatizációhoz megfelelő alapokat jelent. A még állami vállalat felkészítése nem volt nehézségek nélküli, ezért 1992 szeptemberében külső szakértők bevonásával válságmenedzselési tervet készítettünk.- Milyen eredménynyel?- Már az év végére sikerült megállítanunk a negatív tendenciákat. 1993-ra a stabilizáció elérését tűztük ki, amit sikerrel meg is valósítottunk, így átalakulásra érettnek minősítette a céget az ÁVÜ, s 1993. szept. 30-án átalakulhatott részvény- társasággá. Mindkét gazdálkodási formában sikerült nyereséget produkálnunk, azaz jó volt az alapozás. A nyereségen túl eredményként könyvelhettük el, hogy a létszám ugyan csökkent, ám nem kellett elküldenünk senkit, sikerült a problémákat átcsoportosításokkal megoldanunk. Megkezdődött vevőkörünk stabilizálódása, és eredményes volt néhány szigorító intézkedésünk bevezetése is. A banki szférával a nehezebb időkben sem ingott meg jó kapcsolatunk, ám ebben az időszakban ez még tovább erősödött, megbízható hitelezőinkként nyújtották a kért támogatást.- A privatizáció egy új stratégiával új jövőképet is hozott, s a válságmenedzselési program leváltását jelentette.- A részvénytársasággá alakulás kezdete azért is nevezetes volt, mert a válságmenedzselés kemény követelményeit egy barátságosabb feladatrendszerrel válthattuk fel. Az ÁVÜ kiírást tett közzé társaságunk alapítói vagyonának 80+10 %-ára. Ez utóbbit aukciós vételi kötelezettség is terhelte abban az esetben, ha erre a dolgozók kivásárlással nem tartottak volna igényt. A piaci igényeknek legmegfelelőbben igyekeztünk részt venni a tulajdonváltási folyamatban, és ennek jegyében részletesen megvizsgáltuk a számításba jöhető privatizációs technikákat.- Konkrétan milyen elképzeléseik, elvárásaik voltak?- Úgy ítéltük meg, hogy olyan befektetési társaság létrehozása lenne a legcélszerűbb, amely a pályázati kiírásnak megfelelően nemcsak rövid, hanem hosszú távon is megállja a helyét. Minden körülmények között prioritást élvező szempont volt, hogy a leendő tulajdonos szakmai befektető legyen, piaci biztonságot is nyújtson, s a konstrukcióban az MRP szervezet is szerepet kapjon. Az elvárásainkat leginkább megközelítő konstrukcióban létrehoztunk egy konzorciumot, amelyben első körben harminc ÁFÉSZ volt jelen szándéknyilatkozatával. Tárgyalásunkon rajtuk kívül képviseltette magát a cégvezetés, leendő MRP szervezet, és külső szakértők, akik a pályázat elkészítésében segítséget nyújtottak. A stratégiai célkitűzések figyelembe vételével megkezdődtek az első tárgyalások. Számos egyeztetés után beadtuk a pályázatot, amelyben szerepelt az is, ha a befektetők a törzstőke emelésére vállalkoznak, részesüljenek előnyben a pályázat elbírálásánál. A mintegy 30 szövetkezetből a pályázat beadásának idejére mindösz- sze 21 maradt.- Milyen regionális összetételben?- Kilenc Bács-Kiskun- ból, tizenegy CsongrádJójárt Miklós vezérigazgató ból, egy pedig Békés megyéből. Valamennyi régi, jól ismert partnerünk. Amikor az ÁVÜ meghozta a döntést, hogy elnyerte konzorciumunk a pályázatot, megalakult 441 dolgozó részvételével az MRP. Bejegyzésre került a cégbíróságon, s így a konzorcium október 12-én aláírhatta a végleges adásvételi szerződést. A közgyűlés összehívását követően az új tulajdonosok elfoglalták helyüket a társaság irányításában, az új testületek pedig felálltak.- Milyen kondíciók jellemezték a cég tavalyi évét?- Sikerült eleget tennünk a stabilizációs elvárásoknak. Az árbevétel vonatkozásában az országos toplistán az eredményesen működő szervezetek között a 60-65. helyet foglalhattuk el. A gazdálkodás terén sikerült a kitűzött terveket teljesíteni több mint 9,3 milliárdos nettó árbevételünkkel.- Milyen célok megvalósítását tűzte ki a Tisza Füszért Rt.?- Cégünk stratégiája szerint működőképességének fenntartására, javítására törekszik. Alkalmazottainknak - létszámuk jelenleg 850 - hosszú távú, biztonságos megélhetést szeretnénk biztosítani. A részvénytársaság - a szakmai színvonal emelése mellett - biztosítja a tulajdonosi érdekeket. A tisztességes piaci versenyben, tisztességes eszközökkel kíván részt venni. Minden körülmények között arra törekszünk, hogy fenntartsuk áruinknál és szolgáltatásainknál az ár és minőség összhangját. Üzletláncunk szolgáltatásaival a nyugat-magyarországi színvonalat szeretnénk elérni, a Dunától Keletre tevékenykedő Füszértek közül szeretnénk a legjobbak lenni. A végső cél persze a nemzetközi színvonal elérése. Mindennek érdekében jelentős korszerűsítéseket hajtottunk végre, másfél esztendeje a vezetés struktúráját is megváltoztattuk, irányításommal jelenleg három szakmai igazgató tevékenykedik. A meghatározó változások közé tartozik, hogy a hálózatirányítás is korszerűsödött: jelenleg a volt raktár- ház-fiókigazgatókhálózat- irányító menedzserként dolgoznak, és minden szempontból a központhoz tartoznak. A Tisza Füszért vevőinek, szállítóinak korrekt partnere.- A szállítói kapcsolatok meghatározóak cégük életében.- Természetesen, hisz ezeken nem kis részben múlik, hogy a megfelelő áru a rendeltetési helyre, a megfelelő időben, a megfelelő áron és a megfelelő mennyiségben jusson. Jelenleg négyszáz szállítóval állunk kitűnő munka- kapcsolatban. Megtalálható körükben valameny- nyi jelentős hazai és multinacionális cég. Az értékesítési láncunkban több mint 8000 kereskedelmi vevőpartnerrel állunk kapcsolatban. A Tisza Füszért Rt. által forgalomba hozott cikkek listáján több mint 10 000 cikk szerepel. A tartalmi munka átalakításához a szemlélet megváltoztatása, a humán erőforrások sokkal jobb kihasználása is hozzátartozik. Ennek érdekében kereskedelmi partnereink számára rendszeresen szervezünk tanfolyamokat, amelyek eredményeként hatékonyabban végezhetik munkájukat, használhatják ki saját anyagi és szellemi lehetőségeiket. Ezt a felvilágosító, iskolán kívüli oktatómunkát a jövőben is nagyon fontosnak tartom, az eddigi, jól bevált forma mellett tervezzük távoktató videokazetta készítését is. A stabilizálás időszakában kezdtük meg marketingmunkánk átalakítását, amelyben elsődleges a vevőcentrikusság. Megnyerésükhöz is nagyon fontosnak tartjuk az egységes megjelenés és arculat kialakítását. Végül is munkánk minden területén szeretnénk elérni, hogy minden vásárlóinkat szolgálja, és legfontosabbnak is érezhesse magát a vevő. A kereskedelem privatizációja még félúton van- A kecskeméti székhelyű UNIVER Kereskedelmi, Ipari és Gazdaszövetkezet a tulajdonosváltás óta a Tisza Füszért Rt. résztulajdonosa. Hogyan alkalmazkodhatnak a jelenlegi, változó piaci helyzethez a kereskedelem szerepló'i? - kérdeztük az eredményeiről közismert UNIVER elnökét, Szarka Balázst.- Ahhoz, hogy a rendszerváltás előtt a központi elosztásos rendszerre támaszkodott szövetkezetek a rendszerváltás utáni, piaci helyzetben versenyképesek maradhassanak, a szövetkezeti kereskedelem szerkezetét újra kellett gondolni - mondja Szarka Balázs elnök. - A vidéki településeken korábban monopolhelyzetben voltak az áfészek, mára viszont megjelent a magánkereskedelem, amit előremutató jelenségként veszek tudomásul. A tisztességes versenyhelyzethez azonban az állami jogszabályok betartatása, számonkérése elengedhetetlen lenne. Mi bevált üzletpolitikánk jegyében a nagybani beszerzés mellett köteleztük el magunkat, és eladóként, vevőként is bízunk abban, hogy ez eredményes stratégiának bizonyul. Szövetkezetünknek többféle elkötelezettsége is van, szolgáltatást kell nyújtanunk tagságunknak, miközben a cégnek is eredményt kell produkálnia. A cél természetesen, hogy törzsvásárlóként tudjuk becsalogatni a vevőt a boltba. A vevő megnyeréséhez igen fontos persze a viszonylag alacsony ár, ám mégsem ez a meghatározó. Hasonló stratégiai tényező az adott kereskedelmi egység színvonala, a dolgozók felkészültsége, magatartása, megjelenése. A üzleteinkben szerzett tapasztalatok szerint a kódjeles pénztárgéprendszer bizalmat nyújt a vásárlónak, ugyanaz a termék az UNIVER-lán- con belül bármely kereskedelmi egységnél azonos áron kapható. Fontosnak tartom, hogy megbízhatónak, korrektnek érezze a kiszolgálást a vásárló.- Az UNIVER képviseletében, a részvény- társaság új résztulajdonosaként a közelmúltban személyes tapasztalatokat szerzett a Tisza Füszért jó néhány egységében. Hogyan jellemezné a látottakat?- Friss benyomásaim úgy összegezhetők, hogy bizony, tisztelet a kivételnek, még nem látszott igazán mindenen a jó gazda gondossága. Előre láthatóan sokat kell majd költenünk az épületekre, a korszerűsítésre, hogy a munkakörülmények elfogadhatók legyenek. De az alapvető feladatok közé tartozik az is, hogy a Tisza Füszért Rt. irányítása igazi tulajdonosi gondolkodás, számonkérés alapján történjék. Minden feladat rendkívül nehéz, de ez utóbbit érzem mégis a legnehezebbnek. Mindezek mellett hiszek abban, hogy a szövetkezetek az elkövetkező hónapok során, áttekintve a lehetőségeket, a cél eléréséhez egy megfelelő sorrendiséget is tudnak javasolni a menedzsmentnek. A kereskedelem privatizációja még félúton van, és az igazi kihívásokat még nem is az idei esztendőtől várhatjuk. Jelenleg egy előkészítő stádiumban vagyunk, amelyben a tulajdon átrendeződése, a vásárlóerő feltérképezése zajlik. Hiszek abban, hogy a kormányzat a jövőben a valóságos piaci mechanizmusokat fogja erősíteni, de csak közvetve, a megfelelő szabályozások útján. Az új struktúrában minden formának meglesz a helye, a kereskedelem fontos szereplője lesz az áruházi rendszer, a középszintű üzletlánc és a szakboltok. Ebben az átrendeződő helyzetben kell megtalálni a fogyasztói szövetkezeteknek is a helyüket.
