Petőfi Népe, 1992. december (47. évfolyam, 283-307. szám)
1992-12-01 / 283. szám
6. oldal, 1992. december 1. PÉNZ, VÁLLALKOZÁS, PIAC Czinkoczi Tibor EUROMENEDZSER BT. SZEGED Konfliktusok a szervezetben Nagy a kísértés, hogy a szervezetek és szervezeti kultúrák ismertetésével folytassam sorozatunkat. Örömmel jelzem, legyőztem. Nem azért, mert a hasznosságában kételkednék, hanem inkább azért, mert ez kifejezetten nehéz területe a menedzseri munkának. Az ugyanis, hogy milyen szabályok, normák és életvitel honosodik meg egy szervezetnél, igen mély elemzést és alapos megfontolást igényel. Igen hasznos csoportosítások, ismeretek azon megközelítés alapján, vajon mely területre helyezi a hangsúlyt a szervezet működése során, így a HATALOMRA, SZEREPVÁLLALÁSRA, FELADATRA, ESETLEG SZEMÉLYRE ORIENTÁLT SZERVEZETI TÍPUSOKAT különböztet meg. Én azonban a könnyebben olvasmányossá tehető kérdésről, a konfliktusok értelmezéséről szólok néhány szót. Egy híres könyv (UNDERSTANDING ORGANIZATIONS) fontos megállapítása szerint: „A MENEDZSER IDEJÉNEK ÉS ENERGIÁJÁNAK LEGNAGYOBB RÉSZÉT A LÉTEZŐ ÉS LEHETSÉGES KÜLÖNBÖZŐSÉGEK KEZELÉSE FOGLALJA LE”. De mindezt hogyan tegye? Először is tudnunk kell, hogy nem minden konfliktus káros, azaz a véleménykülönbségek, a gondolatok és tettek versenye mind az egyének, mind a szervezet számára hasznosak lehetnek. Szívesen használom ennek megértetésére az EGÉSZSÉGES különbözőségek fogalmát, mely alatt azt értem, hogy mi, menedzserek gyakran kerülhetünk abba a helyzetbe, hogy munkatársaink véleménykülönbségei hasznos információkat jelentenek egy-egy helyzet jobb megoldására. Mire gondolok? Egyetlen megoldás sem tökéletes, így eltérő vélemények egy jobb (esetleg új) megoldáshoz vezethetnek el. Természetesnek veszem ugyanakkor, hogy az intrikák, személyeskedések helyett a kölcsönös meggyőzés eszközeit kell használni ezen viták során. Ez a kölcsönös megbecsülést erősítő módszer is, így a sikeres végrehajtás igen fontos záloga is kialakul. Nyugodtan állíthatjuk, hogy egy-egy hirtelen támadt vita felfedheti azon okokat, melyek miatt nem volt pl. hatékony a munkatársak kapcsolata, rádöbbenhetünk olyan szervezeti vagy eljárásbeli problémákra, melyek megoldása előreviszi vállalatunk ügyét. Ezek a viták rákényszerítenek arra is, hogy jobban átgondoljuk érveinket, de az egész helyzetet is, így reálisabb képet alakítunk ki magunkban és vitapartnereinkben. Mindezek (és sok más érv) miatt állítom, hogy fontos feladata minden menedzsernek az EGÉSZSÉGES KÜLÖNBÖZŐSÉGEK BÁTORÍTÁSA. Hogy ez a gondolat mennyire jelen van a piacgazdaság országaiban, azt az is tapasztalja, aki csupán játékfilmben lát nyugati vállalatot. Ott érvekkel alátámasztott, akár túlgesztikulált (gondolom, többnyire a filmbéli hatás fokozása miatt) viták folynak munkatársak között, valamint főnök és beosztott között. Ez a magyarázata, hogy menedzserképző iskolánkban számtalan nyugati esettanulmány szól főnök-beosztott konfliktushelyzetéről, és senkinek sem jut eszébe azt mondani, „Érvényes a következő szabály: 1. A főnöknek mindig igaza van. 2. Ha mégsem, úgy az első pont lépéletbe.” Állítom, ezt a viccet ők nem is értenék igazán. A MAGYAR NEMZETI BANK HIVATALOS VALUTA (BANKJEGY ÉS CSEKK)-ÁRFOLYAMAI Érvényben: 1992. november 30. Pénznem Vételi Közép Eladási árfolyam 1 egységre, forintban angol font 124,56 125,96 127,36 ausztrál dollár 56,38 57,00 57,62 belga frank (100) 251,47 253,80 256,13 dán korona 13,35 13,48 13,61 finn márka 16,05 16,25 16,45 francia frank 15,21 15,35 15,49 görög drachma (100) 39,50 39,92 40,34 holland forint 45,88 46,31 46,74 ír font 135,74 137,04 138,34 japán yen (100) 66,32 66,92 67,52 kanadai dollár 64,18 64,88 65,58 kuvaiti dinár 275,77 278,52 281,27 német márka 51,61 52,09 52,57 norvég korona 12,63 12,75 12,87 olasz líra (1000) 59,06 59,70 60,34 osztrák schilling (100) 733,85 740,65 747,45 portugál escudo (100) 57,52 58,07 58,62 spanyol peseta (100) 71,22 71,98 72,74 svájci frank 57,09 57,63 58.17 svéd korona 12,09 12.22 12,35 USA-dollár 82,72 83^50 84,28 ECU (Közös Piac) 101,04 102,02 103,00 A MAGYAR NEMZETI BANK HIVATALOS DEVIZAÁRFOLYAMAI Érvényben: 1992. november 30. Devizanem Vételi Közép árfolyam 1 egységre. Eladási forintban angol font 125,28 125,63 125,98 ausztrál dollár 56,83 56,98 57,13 belga frank (100) 252,58 253,16 253,74 dán korona 13,45 13,48 13,51 finn márka 16,17 16,22 16,27 francia frank 15,33 15,37 15,41 holland forint 46,26 46,37 46,48 ír font 136,58 136,90 137,22 japán yen (100) 66,74 66,89 67,04 kanadai dollár 64,78 64,95 65,12 kuvaiti dinár 277,39 278,08 278,77 német márka 52,03 52,15 52,27 norvég korona 12,72 12,75 12,78 olasz líra (1000) 59,35 59,51 59,67 osztrák schilling (100) 739.74 741,44 743,14 portugál escudo (100) 57,86 58,00 58,14 spanyol peseta (100) 72,02 72,21 72,40 svájci frank 57,59 57,73 57,87 svéd korona 12,14 12,17 12,20 tr. és cl. rubel 27,43 27,50 27,57 USA-dollár 83,28 83,48 83,68 ECU (Közös Piac) 101,79 102,04 102,29 Emelkedett a kávé ára Miután az elmúlt évek, sőt évtizedek negatív csúcsait döntögette sorra a nemzetközi piacon a kávé ára, az utóbbi két hónapban némi áremelkedés volt tapasztalható. Azzal a lépéssel, hogy a kávéexportálók visszafogták a kivitelt, sikerült megállítani az árcsökkenést és némi áremelést elérni; ennél látványosabb eredményre azonban nem számíthatnak, mivel a nemzetközi piacon még mindig túlságosan sok a kávé — vélik a szakértők. KEZDŐ VÁLLALKOZÓK Udvariasság és szolid árak Najainkban a vállalkozások korát éljük. Sok emberben felmerül a kérdés, vajon mire lenne érdemes vállalkozni. Koch Antal, a bajai sétálóutcái húsbolt vezetője megtalálta a választ. Tavaly május 11-én volt a versenytárgyalás, melyen eínyerte a bolt bérleti jogát, a berendezés használatával együtt 900 ezer forintért. Helyzetéről és reményeiről érdeklődtem Koch Antalnál. — Több mint hét esztendeje dolgozom ebben a boltban, először boltvezető-helyettesként, később vezetőként. Szerettem volna mindenképpen a szakmámban maradni, azért pályáztam meg az üzlet bérletét. — Honnan rendeli az árut ? — A Dávodi Augusztus 20. Tsz kedvező árakat kér, ezért adhatjuk mi is az átlagosnál olcsóbban a termékeinket. Ä téesztől rendelem a sertéshúst, a felvágottat és a bőrös malacot. Régi és jó kapcsolat fűz a Bácshúshoz is, tőlük szintén rendelünk felvágottat, és onnan vásárolom a negyedelt marhát. Jó partnerünk még a csávolyi húsfeldolgozó részvénytársaság, tőlük sertéshúst kapok. — Belvárosi üzletről lévén szó, kézenfekvő a kérdés: vajon csak a tehetösebb vevők keresik fel önöket vagy a kispénzű emberek is? — Vásárlóink között tartjuk számon a lakosság minden rétegét, a gyerekektől a nyugdíjasokig. Ok az olcsóbb árut keresik, de vannak, akik a magasabb árfekvésű húsféleségeket vásárolják szívesebben. Egyre több a turista is, elsősorban a szárazárut keresik. Ebből heti hat-hétszáz kilogrammot rendelek, ennyi el is fogy mindig. — Látom, nagy a forgalom, keményen kell dolgozni. — Öten vagyunk. Három munkatársam rendes munkaidőben, de mi, a feleségemmel, bizony napi 10-12 órát töltünk az üzletben. Szép terveink vannak: már folynak a tárgyalások a bolt átalakításáról, és ha minden sikerül, még két eladót szeretnénk felvenm- Patarcsity Barbara Pályakezdő üzletember Manapság Magyarországon nem túl gyakori, ha egy fiatal pályakezdésként saját vállalkozást indít. A Fázis-Elektro Kereskedelmi BT. kis kecskeméti üzlete villanyszerelési cikkekkel és a legkorszerűbb, távközléshez kötődő kínálattal várja az érdeklődőket. A cég társtulajdonosát. Nagy Attilát arról kérdeztük, milyen adottságokkal, feltételekkel vágtak a vállalkozásba? — Érettségi után elektronikai műszerészként végeztem. Ebben egy kicsit szerepet játszott családi örökségem is: apám villanyszerelő. Tavaly augusztusban, leszerelésem után nem újitotta meg volt cégem a szerződésem, s így munkanélküli lettem. Ekkor döntöttünk úgy, hogy számba vesszük a család lehetőségeit, és ha minden összejön, beindítjuk a vállalkozást. Ugyancsak huszonéves társam már rendelkezett egy kis indulótőkével, nekem is segített a családom, s így idén tavasszal kettesben létrehoztuk önerőből a vállalkozást. Magunk alakítottuk át, hoztuk rendbe kis üzlethelyiségünket, amit szeptemberben nyitottunk. — Hogyan alakították ki a munkamegosztást? — Általában váltjuk egymást, de az árubeszerzés a legtöbbször az én dolgom. Mi visszük a könyvelést és minden egyéb háttérmunkát is, igyekszünk a legkevesebbet költeni ezekre a dolgokra. Szándékunk, hogy árainkkal versenyképesek, azaz viszonylag olcsók legyünk. Tapasztalataink szerint a vásárlók többségének sokat számít egy-két forintos különbözet is. Visszatérő • Nagy Attila, a pályakezdő vállalkozó. (Fotó: Walter Péter) vásárlóink között akadnak villanyszerelők, építkezők, felújítást végzők. Forgalmunk egyre növekszik, ami azt mutatja, jó úton járunk. — Bejött a számításuk ? — Eddigi eredményeink várakozásainkat meg is haladják, ám ez nem jelenti azt, hogy megelégedhetnénk, hisz akkor nem léphetnénk tovább. Elképzeléseink, terveink vannak, mindezek mellett más, párhuzamos területeken is. A távolabbi tervek között szerepel egy lakás, egy kocsi és egy minőségibb élet is. Persze azt is tudjuk, hogy mindezt az üzlet önmagában a jelenlegi körülmények között nem tudja megteremteni. Egyelőre a befolyó pénzből csak a legszükségesebbet veszszük ki. Keveset költünk, szüléinknél, otthon lakunk. j /vMVRKUÍ STERN - német képes hírmagazin ATALAKULAS — PRIVATIZÁCIÓ Gördülékeny fölkészülés a Kunplastnál A magyarországi privatizációs folyamat már igen előrehaladott állapotban van és sokak szerint nem halad elég gyorsan, mások szerint pedig túl gyors a folyamat. Az igazság ebben az esetben igen nehezen állapítható meg, de nem is biztos, hogy ha meg is állapítható, akkor lényeges szempont lenne. Ami a privatizációs folyamatban többékevésbé mindenkit érint az az, hogy az állami vállalatoknak át kell alakulniuk az eladás előtt valamilyen társasági formában, mivel az adott vállalat állami tulajdonrészei így értékesíthetők a legegyszerűbben. Egy vállalat átalakítása nem egyszerű feladat. Az átalakulás előtt fel kell mérni a vállalat vagyonát, és gyakran a felmérés során kerülnek napvilágra olyan vagyonelemek, amelyeknek egészen idáig nem tisztázottak a tulajdoni viszonyai, vagy olyan vitás kérdéseket kell rövid időn belül véglegesen tisztázni, amelyek már esetleg hosszú évek óta húzódnak, vagy már el is „felejtkeztek” róla a vállalati szakemberek. A vállalati vagyon felmérése csak az első lépése annak a hosszú folyamatnak, amelynek végén egy vagy több adásvételi szerződéssel az új tulajdonos megveszi a vállalatot és várhatóan gondoskodik a további működésről. Jelenleg ma Magyarországon a vállalatok zöme ennek a folyamatnak valamelyik szakaszában van. A Kunplast Műszaki Műanyaggyár is elkezdte az átalakítási folyamatot és a folyamat minél gyorsabb lebonyolítása érdekében szerződést kötött a Macon Finn—Magyar Vezetési Tanácsadó Részvénytársasággal. A Macon Rt. szerződést kötött az Állami Vagyonügynökséggel az egyszerűsített privatizációs programban való részvételre. Ez feljogosítja a Macon Rt.-t arra, hogy az ÁVÜ nevében járjon el az átalakítás és a privatizáció során. A Kunplast már a legelső benyomások szerint' iá" kokkal kedvezőbb képet mutatott, mint a magyar ipari vállalatok többsége. Már az „ismerkedési”, a vállalatátvilágítási szakaszban feltűnt, hogy a szakemberek igen felkészültek, az adatok többségét naprakészen és igen rövid határidőn belül szolgáltatják és nem ijednek meg, ha számukra szokatlan összetételben vagy kombinációban kérünk valamilyen információt. A vállalat átvilágítása során természetesen kiderültek ennek az okai. A vállalat hosszú évek óta foglalkozik a nemzetközi szabványoknak megfelelő minőségbiztosítási rendszer megvalósításával. Magyarországon az elsők között vezették be azt a minőségbiztosítási rendszert, amelyet az exporttal is foglalkozó magyar vállalatok többsége még csak most kezd megismerni. Hosszú és kemény munkával a vállalat elérte, hogy természetesnek veszik az itt dolgozók, hogy a munkájukat úgy végezzék el, hogy csak hibátlan termék hagyja el a vállalatot. A minőségbiztosítási rendszer szinte automatikusan és nagyon gyorsan elvégzi a hiba felderítését már a hiba előfordulásának helyén. A vállalat szerintünk ma Magyarországon a legjobb minőségbiztosítási rendszerrel rendelkezik. Ezt alátámasztja azoknak a méltán világhírű autógyáraknak az értékelése is — Mercedes, BMW, General Motors —, amelyek minősítették (egymástól függetlenül) a vállalati minőségbiztosítási rendszert és nagyon jó minősítést adtak. A vállalati szakemberek nyitottak voltak a nyugati szemléletmód elfogadására és azt rugalmasan alkalmazták a vállalaton belül. A minőségbiztosítási rendszer bevezetésével kialakult új munkaszemlélet tovább erősödött a nyugati partnerek által kért követelmények biztosításával. Ez abban is megnyilvánul, hogy a vállalat továbbra is nyereségesen működik, nem fenyegeti a fizetésképtelenség veszélye. A nyugati partnerek egymásnak ajánlják a Kunplastot, mint megbízható és nagyon jó minőségű szolgáltatást vagy terméket adó vállalatot. A vállalat a biztos piacainak köszönhetően nem kényszerült nagyarányú elbocsátásokra. A termelés és minőség javulásával viszont elkerülhetetlen bizonyos változtatások végrehajtása. A vállalat jelenleg képes megtartani a munkatársainak a munkahelyét és biztosítja a jelenlegi létszám foglalkoztatását. -----1 Ilyen körülmények között a vállalat átalakításának előkészítését igen gyorsan végre lehetett hajtani. Röpke másfél hónap alatt sikerült minden olyan dokumentációt beszerezni, amely ahhoz szükséges, hogy az Állami Vagyonügynökségnek beadjuk elfogadásra és aláírásra. Minden jel arra mutat, hogy az átalakítást követő privatizáció is ilyen gyorsan végrehajtható. Kerékgyártó Kálmán Kunplast Kiss Zsolt Macon DÖNTÉS ELSŐKÉNT, VESZEKEDÉS NÉLKÜL Szövetkezet maradt az AIuszöv A szövetkezeti „rendszerváltás” első lépéseként a közös vagyont osztották fel tagjaik között a szövetkezetek. Ezután kellett — kell — arról dönteniök, milyen szervezeti formában kívánják folytatni működésüket. A kérdés kísértés is egyben, hiszen a vagyon birtokában sokan érezhetik úgy, hogy itt az önállósulás ideje. Részlegek, csoportok válhatnak ki, vagy akár a szövetkezet is átalakulhat káeftékké, részvénytársasággá stb. A kiválás, szétválás lehetőségével már tavaly is éltek egypáran a Bács-Kiskun megyei ipari szövetkezetek közül, a többség azonban megvárta a végső döntés idejét. Ez most van, ebben az esztendőben. Tehát záros határidőn belül valamennyi szövetkezetnek dönteni kell a hogyan tovább kérdésében. A vagyon fele üzletrész Kecskemét ipari szövetkezetei közül az alumíniumipari kezdte a sort. Nem azért, mert elöl van az ábécében, hanem, mert a döntés — ahogyan mondani szokták — jól elő volt készítve. Koroknai János, aki még csak pár hónapja el-4 nőké a szövetkezetnek, így beszél erről: — Valóban, az irányt is megmutatva még az előző vezetés készítette fel a tagságot a döntésre. A szövetkezeti vagyon ötven százalékát üzletrész formájában még tavaly felosztottuk. Az idén áprilisban az összes vagyon felosztásáról határoztunk a közgyűlésen, s ekkor döntöttünk arról is, milyen formában működjön tovább cégünk. A szövetkezeti forma mellett voksolt a többség. Egyebek között azért, mert más szervezeti formákban — a kft.-nél például — a vagyon mértéke szerint van szavazata mindenkinek. Ez nem volt tagjaink számára vonzó. Bizonyos értelemben mégis nehéz volt a döntés. Tíz órán át tartott a közgyűlés, de az emberek fegyelmezetten, türelemmel kitartottak, veszekedés, lényegesebb nézeteltérés nélkül született meg a határozat. Megbízható, nyereséges — Ez a szövetkezet már nem az a szövetkezet, ami volt. Csak egy momentumra hadd emlékeztessek: a tagság most a tulajdonosok közössége. Termelési eredményeinkben azonban szeretnénk továbbra is a régiek maradni. Szövetkezetünk tevékenysége — mert annak idején jókor váltottunk — változatlanul nyereséges. Szinte a világ minden tájára eljutnak termékeink. A tetemes kintlevőségeink ellenére fizetőképes, teljesen megbízható cég a miénk. Remélem, ilyen marad a jövőben is. (Az már csak érdekességként kívánkozik ide: tekintettel arra, hogy több gyár, vállalat tönkrement, szétdarabolódott, vagy éppen eltűnt az utóbbi időben, jelenleg az AIuszöv a legnagyobb ipari üzem Kecskeméten.) A. M. I Koch Antal maga is beáll a pult mögé. (Gál Zoltán felvétele)
