Petőfi Népe, 1992. december (47. évfolyam, 283-307. szám)

1992-12-01 / 283. szám

6. oldal, 1992. december 1. PÉNZ, VÁLLALKOZÁS, PIAC Czinkoczi Tibor EUROMENEDZSER BT. SZEGED Konfliktusok a szervezetben Nagy a kísértés, hogy a szerveze­tek és szervezeti kultúrák ismerte­tésével folytassam sorozatunkat. Örömmel jelzem, legyőztem. Nem azért, mert a hasznosságában ké­telkednék, hanem inkább azért, mert ez kifejezetten nehéz területe a menedzseri munkának. Az ugyanis, hogy milyen szabályok, normák és életvitel honosodik meg egy szervezetnél, igen mély elem­zést és alapos megfontolást igé­nyel. Igen hasznos csoportosítá­sok, ismeretek azon megközelítés alapján, vajon mely területre he­lyezi a hangsúlyt a szervezet műkö­dése során, így a HATALOMRA, SZEREPVÁLLALÁSRA, FEL­ADATRA, ESETLEG SZE­MÉLYRE ORIENTÁLT SZER­VEZETI TÍPUSOKAT különböz­tet meg. Én azonban a könnyeb­ben olvasmányossá tehető kérdés­ről, a konfliktusok értelmezéséről szólok néhány szót. Egy híres könyv (UNDERSTANDING ORGANIZATIONS) fontos meg­állapítása szerint: „A MENE­DZSER IDEJÉNEK ÉS ENER­GIÁJÁNAK LEGNAGYOBB RÉSZÉT A LÉTEZŐ ÉS LE­HETSÉGES KÜLÖNBÖZŐSÉ­GEK KEZELÉSE FOGLALJA LE”. De mindezt hogyan tegye? Elő­ször is tudnunk kell, hogy nem minden konfliktus káros, azaz a véleménykülönbségek, a gondola­tok és tettek versenye mind az egyének, mind a szervezet számára hasznosak lehetnek. Szívesen hasz­nálom ennek megértetésére az EGÉSZSÉGES különbözőségek fogalmát, mely alatt azt értem, hogy mi, menedzserek gyakran ke­rülhetünk abba a helyzetbe, hogy munkatársaink véleménykülönb­ségei hasznos információkat jelen­tenek egy-egy helyzet jobb megol­dására. Mire gondolok? Egyetlen meg­oldás sem tökéletes, így eltérő véle­mények egy jobb (esetleg új) meg­oldáshoz vezethetnek el. Termé­szetesnek veszem ugyanakkor, hogy az intrikák, személyeskedé­sek helyett a kölcsönös meggyőzés eszközeit kell használni ezen viták során. Ez a kölcsönös megbecsü­lést erősítő módszer is, így a sikeres végrehajtás igen fontos záloga is kialakul. Nyugodtan állíthatjuk, hogy egy-egy hirtelen támadt vita felfedheti azon okokat, melyek mi­att nem volt pl. hatékony a mun­katársak kapcsolata, rádöbbenhe­tünk olyan szervezeti vagy eljárás­beli problémákra, melyek megol­dása előreviszi vállalatunk ügyét. Ezek a viták rákényszerítenek arra is, hogy jobban átgondoljuk érveinket, de az egész helyzetet is, így reálisabb képet alakítunk ki magunkban és vitapartnereink­ben. Mindezek (és sok más érv) miatt állítom, hogy fontos feladata min­den menedzsernek az EGÉSZSÉ­GES KÜLÖNBÖZŐSÉGEK BÁ­TORÍTÁSA. Hogy ez a gondolat mennyire jelen van a piacgazdaság országaiban, azt az is tapasztalja, aki csupán játékfilmben lát nyuga­ti vállalatot. Ott érvekkel alátá­masztott, akár túlgesztikulált (gondolom, többnyire a filmbéli hatás fokozása miatt) viták foly­nak munkatársak között, valamint főnök és beosztott között. Ez a magyarázata, hogy menedzserkép­ző iskolánkban számtalan nyugati esettanulmány szól főnök-beosz­tott konfliktushelyzetéről, és sen­kinek sem jut eszébe azt mondani, „Érvényes a következő szabály: 1. A főnöknek mindig igaza van. 2. Ha mégsem, úgy az első pont lépéletbe.” Állítom, ezt a viccet ők nem is értenék igazán. A MAGYAR NEMZETI BANK HIVATALOS VALUTA (BANKJEGY ÉS CSEKK)-ÁRFOLYAMAI Érvényben: 1992. november 30. Pénznem Vételi Közép Eladási árfolyam 1 egységre, forintban angol font 124,56 125,96 127,36 ausztrál dollár 56,38 57,00 57,62 belga frank (100) 251,47 253,80 256,13 dán korona 13,35 13,48 13,61 finn márka 16,05 16,25 16,45 francia frank 15,21 15,35 15,49 görög drachma (100) 39,50 39,92 40,34 holland forint 45,88 46,31 46,74 ír font 135,74 137,04 138,34 japán yen (100) 66,32 66,92 67,52 kanadai dollár 64,18 64,88 65,58 kuvaiti dinár 275,77 278,52 281,27 német márka 51,61 52,09 52,57 norvég korona 12,63 12,75 12,87 olasz líra (1000) 59,06 59,70 60,34 osztrák schilling (100) 733,85 740,65 747,45 portugál escudo (100) 57,52 58,07 58,62 spanyol peseta (100) 71,22 71,98 72,74 svájci frank 57,09 57,63 58.17 svéd korona 12,09 12.22 12,35 USA-dollár 82,72 83^50 84,28 ECU (Közös Piac) 101,04 102,02 103,00 A MAGYAR NEMZETI BANK HIVATALOS DEVIZAÁRFOLYAMAI Érvényben: 1992. november 30. Devizanem Vételi Közép árfolyam 1 egységre. Eladási forintban angol font 125,28 125,63 125,98 ausztrál dollár 56,83 56,98 57,13 belga frank (100) 252,58 253,16 253,74 dán korona 13,45 13,48 13,51 finn márka 16,17 16,22 16,27 francia frank 15,33 15,37 15,41 holland forint 46,26 46,37 46,48 ír font 136,58 136,90 137,22 japán yen (100) 66,74 66,89 67,04 kanadai dollár 64,78 64,95 65,12 kuvaiti dinár 277,39 278,08 278,77 német márka 52,03 52,15 52,27 norvég korona 12,72 12,75 12,78 olasz líra (1000) 59,35 59,51 59,67 osztrák schilling (100) 739.74 741,44 743,14 portugál escudo (100) 57,86 58,00 58,14 spanyol peseta (100) 72,02 72,21 72,40 svájci frank 57,59 57,73 57,87 svéd korona 12,14 12,17 12,20 tr. és cl. rubel 27,43 27,50 27,57 USA-dollár 83,28 83,48 83,68 ECU (Közös Piac) 101,79 102,04 102,29 Emelkedett a kávé ára Miután az elmúlt évek, sőt évti­zedek negatív csúcsait döntögette sorra a nemzetközi piacon a kávé ára, az utóbbi két hónapban némi áremelkedés volt tapasztalható. Azzal a lépéssel, hogy a kávéex­portálók visszafogták a kivitelt, si­került megállítani az árcsökkenést és némi áremelést elérni; ennél lát­ványosabb eredményre azonban nem számíthatnak, mivel a nem­zetközi piacon még mindig túlsá­gosan sok a kávé — vélik a szakér­tők. KEZDŐ VÁLLALKOZÓK Udvariasság és szolid árak Najainkban a vállalkozások korát éljük. Sok emberben felme­rül a kérdés, va­jon mire lenne érdemes vállal­kozni. Koch An­tal, a bajai sétá­lóutcái húsbolt vezetője megta­lálta a választ. Tavaly május 11-én volt a ver­senytárgyalás, melyen eínyerte a bolt bérleti jo­gát, a berendezés használatával együtt 900 ezer forintért. Hely­zetéről és remé­nyeiről érdek­lődtem Koch Antalnál. — Több mint hét esztendeje dol­gozom ebben a boltban, először bolt­vezető-helyettesként, később vezető­ként. Szerettem volna mindenkép­pen a szakmámban maradni, azért pályáztam meg az üzlet bérletét. — Honnan rendeli az árut ? — A Dávodi Augusztus 20. Tsz kedvező árakat kér, ezért adhatjuk mi is az átlagosnál olcsóbban a ter­mékeinket. Ä téesztől rendelem a sertéshúst, a felvágottat és a bőrös malacot. Régi és jó kapcsolat fűz a Bácshúshoz is, tőlük szintén rende­lünk felvágottat, és onnan vásárolom a negyedelt marhát. Jó partnerünk még a csávolyi húsfeldolgozó rész­vénytársaság, tőlük sertéshúst ka­pok. — Belvárosi üzletről lévén szó, ké­zenfekvő a kérdés: vajon csak a tehe­tösebb vevők keresik fel önöket vagy a kispénzű emberek is? — Vásárlóink között tartjuk szá­mon a lakosság minden rétegét, a gyerekektől a nyugdíjasokig. Ok az olcsóbb árut keresik, de vannak, akik a magasabb árfekvésű húsféleségeket vásárolják szívesebben. Egyre több a turista is, elsősorban a szárazárut ke­resik. Ebből heti hat-hétszáz kilo­grammot rendelek, ennyi el is fogy mindig. — Látom, nagy a forgalom, kemé­nyen kell dolgozni. — Öten vagyunk. Három munka­társam rendes munkaidőben, de mi, a feleségemmel, bizony napi 10-12 órát töltünk az üzletben. Szép terveink vannak: már folynak a tárgyalások a bolt átalakításáról, és ha minden sike­rül, még két eladót szeretnénk felven­m- Patarcsity Barbara Pályakezdő üzletember Manapság Magyarországon nem túl gyakori, ha egy fiatal pá­lyakezdésként saját vállalkozást indít. A Fázis-Elektro Kereskedel­mi BT. kis kecskeméti üzlete vil­lanyszerelési cikkekkel és a legkor­szerűbb, távközléshez kötődő kí­nálattal várja az érdeklődőket. A cég társtulajdonosát. Nagy Atti­lát arról kérdeztük, milyen adott­ságokkal, feltételekkel vágtak a vállalkozásba? — Érettségi után elektronikai műszerészként végeztem. Ebben egy kicsit szerepet játszott családi örökségem is: apám villanyszerelő. Tavaly augusztusban, leszerelésem után nem újitotta meg volt cégem a szerződésem, s így munkanélküli lettem. Ekkor döntöttünk úgy, hogy számba vesszük a család le­hetőségeit, és ha minden összejön, beindítjuk a vállalkozást. Ugyan­csak huszonéves társam már ren­delkezett egy kis indulótőkével, ne­kem is segített a családom, s így idén tavasszal kettesben létrehoz­tuk önerőből a vállalkozást. Ma­gunk alakítottuk át, hoztuk rend­be kis üzlethelyiségünket, amit szeptemberben nyitottunk. — Hogyan alakították ki a mun­kamegosztást? — Általában váltjuk egymást, de az árubeszerzés a legtöbbször az én dolgom. Mi visszük a könyve­lést és minden egyéb háttérmunkát is, igyekszünk a legkevesebbet köl­teni ezekre a dolgokra. Szándékunk, hogy árainkkal versenyképesek, azaz viszonylag olcsók legyünk. Ta­pasztalataink szerint a vásárlók többségének sokat számít egy-két forintos különbözet is. Visszatérő • Nagy Attila, a pályakezdő vál­lalkozó. (Fotó: Walter Péter) vásárlóink között akadnak villany­­szerelők, építkezők, felújítást vég­zők. Forgalmunk egyre növekszik, ami azt mutatja, jó úton járunk. — Bejött a számításuk ? — Eddigi eredményeink várako­zásainkat meg is haladják, ám ez nem jelenti azt, hogy megelégedhet­nénk, hisz akkor nem léphetnénk tovább. Elképzeléseink, terveink vannak, mindezek mellett más, pár­huzamos területeken is. A távolab­bi tervek között szerepel egy lakás, egy kocsi és egy minőségibb élet is. Persze azt is tudjuk, hogy mindezt az üzlet önmagában a jelenlegi kö­rülmények között nem tudja megte­remteni. Egyelőre a befolyó pénz­ből csak a legszükségesebbet vesz­­szük ki. Keveset költünk, szüléink­nél, otthon lakunk. j /vMVRKUÍ STERN - német képes hírmagazin ATALAKULAS — PRIVATIZÁCIÓ Gördülékeny fölkészülés a Kunplastnál A magyarországi privatizációs folyamat már igen előrehaladott ál­lapotban van és sokak szerint nem halad elég gyorsan, mások szerint pedig túl gyors a folyamat. Az igaz­ság ebben az esetben igen nehezen állapítható meg, de nem is biztos, hogy ha meg is állapítható, akkor lényeges szempont lenne. Ami a pri­vatizációs folyamatban többé­­kevésbé mindenkit érint az az, hogy az állami vállalatoknak át kell ala­kulniuk az eladás előtt valamilyen társasági formában, mivel az adott vállalat állami tulajdonrészei így ér­tékesíthetők a legegyszerűbben. Egy vállalat átalakítása nem egy­szerű feladat. Az átalakulás előtt fel kell mérni a vállalat vagyonát, és gyakran a felmérés során kerülnek napvilágra olyan vagyonelemek, amelyeknek egészen idáig nem tisz­tázottak a tulajdoni viszonyai, vagy olyan vitás kérdéseket kell rövid időn belül véglegesen tisztázni, amelyek már esetleg hosszú évek óta húzódnak, vagy már el is „fe­lejtkeztek” róla a vállalati szakem­berek. A vállalati vagyon felmérése csak az első lépése annak a hosszú folyamatnak, amelynek végén egy vagy több adásvételi szerződéssel az új tulajdonos megveszi a vállalatot és várhatóan gondoskodik a továb­bi működésről. Jelenleg ma Ma­gyarországon a vállalatok zöme en­nek a folyamatnak valamelyik sza­kaszában van. A Kunplast Műszaki Műanyag­gyár is elkezdte az átalakítási folya­matot és a folyamat minél gyorsabb lebonyolítása érdekében szerződést kötött a Macon Finn—Magyar Ve­zetési Tanácsadó Részvénytársa­sággal. A Macon Rt. szerződést kö­tött az Állami Vagyonügynökség­gel az egyszerűsített privatizációs programban való részvételre. Ez feljogosítja a Macon Rt.-t arra, hogy az ÁVÜ nevében járjon el az átalakítás és a privatizáció során. A Kunplast már a legelső benyo­mások szerint' iá" kokkal kedvezőbb képet mutatott, mint a magyar ipari vállalatok többsége. Már az „ismer­kedési”, a vállalatátvilágítási sza­kaszban feltűnt, hogy a szakembe­rek igen felkészültek, az adatok többségét naprakészen és igen rövid határidőn belül szolgáltatják és nem ijednek meg, ha számukra szokatlan összetételben vagy kombinációban kérünk valamilyen információt. A vállalat átvilágítása során ter­mészetesen kiderültek ennek az okai. A vállalat hosszú évek óta foglalkozik a nemzetközi szabvá­nyoknak megfelelő minőségbizto­sítási rendszer megvalósításával. Magyarországon az elsők között vezették be azt a minőségbiztosítá­si rendszert, amelyet az exporttal is foglalkozó magyar vállalatok többsége még csak most kezd meg­ismerni. Hosszú és kemény mun­kával a vállalat elérte, hogy termé­szetesnek veszik az itt dolgozók, hogy a munkájukat úgy végezzék el, hogy csak hibátlan termék hagyja el a vállalatot. A minőség­­biztosítási rendszer szinte automa­tikusan és nagyon gyorsan elvégzi a hiba felderítését már a hiba elő­fordulásának helyén. A vállalat szerintünk ma Ma­gyarországon a legjobb minőség­­biztosítási rendszerrel rendelkezik. Ezt alátámasztja azoknak a méltán világhírű autógyáraknak az érté­kelése is — Mercedes, BMW, Ge­neral Motors —, amelyek minősí­tették (egymástól függetlenül) a vállalati minőségbiztosítási rend­szert és nagyon jó minősítést ad­tak. A vállalati szakemberek nyitot­tak voltak a nyugati szemléletmód elfogadására és azt rugalmasan al­kalmazták a vállalaton belül. A minőségbiztosítási rendszer be­vezetésével kialakult új munka­szemlélet tovább erősödött a nyu­gati partnerek által kért követel­mények biztosításával. Ez abban is megnyilvánul, hogy a vállalat to­vábbra is nyereségesen működik, nem fenyegeti a fizetésképtelenség veszélye. A nyugati partnerek egy­másnak ajánlják a Kunplastot, mint megbízható és nagyon jó mi­nőségű szolgáltatást vagy terméket adó vállalatot. A vállalat a biztos piacainak kö­szönhetően nem kényszerült nagy­arányú elbocsátásokra. A termelés és minőség javulásával viszont el­kerülhetetlen bizonyos változtatá­sok végrehajtása. A vállalat jelen­leg képes megtartani a munkatár­sainak a munkahelyét és biztosítja a jelenlegi létszám foglalkoztatá­sát. -----1 Ilyen körülmények között a vál­lalat átalakításának előkészítését igen gyorsan végre lehetett hajtani. Röpke másfél hónap alatt sikerült minden olyan dokumentációt be­szerezni, amely ahhoz szükséges, hogy az Állami Vagyonügynök­ségnek beadjuk elfogadásra és alá­írásra. Minden jel arra mutat, hogy az átalakítást követő privati­záció is ilyen gyorsan végrehajtha­tó. Kerékgyártó Kálmán Kunplast Kiss Zsolt Macon DÖNTÉS ELSŐKÉNT, VESZEKEDÉS NÉLKÜL Szövetkezet maradt az AIuszöv A szövetkezeti „rendszerváltás” első lépéseként a közös vagyont osztották fel tagjaik között a szö­vetkezetek. Ezután kellett — kell — arról dönteniök, milyen szerve­zeti formában kívánják folytatni működésüket. A kérdés kísértés is egyben, hiszen a vagyon birtoká­ban sokan érezhetik úgy, hogy itt az önállósulás ideje. Részlegek, csoportok válhatnak ki, vagy akár a szövetkezet is átalakulhat káef­­tékké, részvénytársasággá stb. A kiválás, szétválás lehetőségével már tavaly is éltek egypáran a Bács-Kiskun megyei ipari szövet­kezetek közül, a többség azonban megvárta a végső döntés idejét. Ez most van, ebben az esztendőben. Tehát záros határidőn belül vala­mennyi szövetkezetnek dönteni kell a hogyan tovább kérdésében. A vagyon fele üzletrész Kecskemét ipari szövetkezetei közül az alumíniumipari kezdte a sort. Nem azért, mert elöl van az ábécében, hanem, mert a döntés — ahogyan mondani szokták — jól elő volt készítve. Koroknai Já­nos, aki még csak pár hónapja el-4 nőké a szövetkezetnek, így beszél erről: — Valóban, az irányt is megmu­tatva még az előző vezetés készítet­te fel a tagságot a döntésre. A szö­vetkezeti vagyon ötven százalékát üzletrész formájában még tavaly felosztottuk. Az idén áprilisban az összes vagyon felosztásáról hatá­roztunk a közgyűlésen, s ekkor döntöttünk arról is, milyen formá­ban működjön tovább cégünk. A szövetkezeti forma mellett vok­solt a többség. Egyebek között azért, mert más szervezeti formák­ban — a kft.-nél például — a va­gyon mértéke szerint van szavaza­ta mindenkinek. Ez nem volt tagja­ink számára vonzó. Bizonyos érte­lemben mégis nehéz volt a döntés. Tíz órán át tartott a közgyűlés, de az emberek fegyelmezetten, türe­lemmel kitartottak, veszekedés, lé­nyegesebb nézeteltérés nélkül szü­letett meg a határozat. Megbízható, nyereséges — Ez a szövetkezet már nem az a szövetkezet, ami volt. Csak egy momentumra hadd emlékeztessek: a tagság most a tulajdonosok kö­zössége. Termelési eredményeink­ben azonban szeretnénk továbbra is a régiek maradni. Szövetkeze­tünk tevékenysége — mert annak idején jókor váltottunk — válto­zatlanul nyereséges. Szinte a világ minden tájára eljutnak terméke­ink. A tetemes kintlevőségeink el­lenére fizetőképes, teljesen megbíz­ható cég a miénk. Remélem, ilyen marad a jövőben is. (Az már csak érdekességként kí­vánkozik ide: tekintettel arra, hogy több gyár, vállalat tönkre­ment, szétdarabolódott, vagy ép­pen eltűnt az utóbbi időben, jelen­leg az AIuszöv a legnagyobb ipari üzem Kecskeméten.) A. M. I Koch Antal maga is beáll a pult mögé. (Gál Zoltán felvétele)

Next

/
Thumbnails
Contents