Atomerőmű, 2011 (34. évfolyam, 1-12. szám)
2011-02-01 / 2. szám
2011. február 9-äjfc- myth paksi atomerőmű-Projektszövetség - együtt sírunk, együtt nevetünk? A 2011. január 11-12. között lezajlott projektszövetségi modell bemutató oktatásán a hallgatóság kiemelt érdeklődéssel figyelte Anthony Oostenbroek előadásait. Az Ernst & Young tanácsadó cég ausztrál igazgatóját, valamint Túri Tamást, a Folyamatirányítási Rekonstrukciót Előkészítő Kiemelt Projekt (FIREKP) vezetőjét az egyik szünetben kerestük meg kérdéseinkkel.- Amint az előadások során megtudhattuk, ez Magyarországon még újnak mondható együttműködési forma, a projektszövetség az Egyesült Királyságból és Ausztráliából indult hódító útjára. Az Ön véleménye szerint miben keresendő sikerének kulcsa? - kérdeztük Anthony Oostenbroek urat.- A projektszövetségi modell kialakulását az élet diktálta, hiszen egyre növekedtek az olyan komplex, nagy értékű és nagy kockázatú beruházások, ahol gazdaságilag már nem volt lehetőség arra, hogy a kockázatokat a kiválasztott szolgáltató cégre ruházzák át Elsőként a tengeri olaj- és gázkitermelésben folytak ilyen jellegű projektek. Ezt követően más területeken is sikeresen működött az új módszer, többek között olyan nagyszabású állami infrastruktúra-beruházásoknál, mint az Ausztrál Nemzeti Múzeum tervezése és kivitelezése vagy a Déli Tengervíz-sótalanító Üzem építése. Ma már Ausztráliában a kormányhivatalok is ezt alkalmazzák minden olyan projekt kivitelezésére, ahol nagyobb a kockázat és/vagy jelentős a határidő szorítása - hangsúlyozta Anthony Oostenbroek, majd így folytatta: - A projektszövetségi együttműködés sikerét abban látom, hogy nagy jelentőséget kap a tulajdonos és a kivitelező közötti nyílt kommunikáció, a közös tervezés, a kockázatok megosztása, valamint a beruházás eredményében - akár veszteség, akár nyereség is az - történő osztozás. Ennek a struktúrának köszönhetően a felek egyéni érdekei és céljai helyett a projektérdek érvényesül a döntések meghozatalánál.- Az Önöknél már bevált módszer bármely országban egy az egyben alkalmazható, vagy mindenütt a helyi- mint esetünkben a magyar - viszonyokhoz kell illeszteni?- Izgatottan várom erre én is választ. Mármint arra, hogy a nukleáris iparban, a paksi atomerőműben hogyan működhet a projektszövetségi forma. A benyomásaim kedvezőek, nem látok olyan tényezőket, amelyek meggátolnák a projektszövetségi modell sikeres működését, tehát bizakodó vagyok. Anthony Oostenbroek Azt tudni kell, hogy nincs két egyforma projektszövetség, mindegyik eltér a másiktól kialakításában, a szerződési feltételekben és céljaiban. Az egyes országokban is eltérőek lehetnek a beruházásokat érintő szabályozások, törvényi előírások, amelyeket természetesen figyelembe kell venni. Mint ahogy nem becsülhető le a helyi kultúra fontossága sem. Ugyanakkor abban természetesen hiszek, hogy a fentiek figyelembevételével a nálunk jól működő projektszövetségi forma bárhol eredményesen működtethető.- Prezentációjában több kulcstényezőt is említett, amelyek meghatározzák a projektszövetség sikerét. Kiemelne ezek közül néhányat?- Egy projektszerződésben pontosan meg kell határozni a szövetség célját, a konkrét teljesítményelvárásokat, a résztvevők közös és egyéni felelősségeit, kötelezettségeit, ezek be nem tartásának következményeit, az irányítás rendszerét. A sikeres működéshez fontos összetevők közül kiemelném a potenciális ajánlattevők korai bevonását, hogy minél előbb megtudják, a kiíró a szövetségi formát kívánja alkalmazni. Szintén kulcsfontosságú a megvalósítható ütemterv kialakítása és a megfelelően összeállított kiválasztási és értékelési kritériumrendszer. És még egy dolog, a sikeres végeredmény eléréséhez kritikus fontosságú, hogy a kiíró cég vezetői megfelelő időt szenteljenek az értékelési kritériumok és a gazdasági szempontok kidolgozását szolgáló műhelymunkára.- Túri Tamástól, mint a kétnapos rendezvény házigazdájától azt tudakoltuk, hogyan került szóba a projektszövetségi forma alkalmazása Pakson?- Mindig is figyelemmel kísértem az európai atomerőművekben az üzemidőhosszabbítások miatt folyó irányítástechnikai felújításokat - kezdte a FIREKP vezetője. - Azt láttam, hogy nemigen van a mi korábbi reaktorvédelmi rekonstrukciónkhoz hasonló, büszkén vállalt sikersztori. Az informális csatornákon szerzett információk azt mutatták, hogy a hagyományos projektstruktúrák esetén jelentős áremelkedés kö-Túri Tamás vetkezik be a végrehajtás során. Egy komoly verseny kialakításának lehetőségét erősen korlátozza, hogy ma keresleti piac van kevés vállalkozóval. Egy konferencián hallottam, hogy a Vattenfall, Európa egyik legnagyobb szolgáltatója, és több erőmű üzemeltetője 2005-ben kötött egy megállapodást az AREVA-Siemens konzorciummal az erőművei irányítástechnikai felújítására. Nem értettem, hogy a verseny kikapcsolása után hogyan lehet az árat ellenőrzés alatt tartani a később induló egyedi projekteknél. Csak később tudtam meg, hogy projektszövetségről van szó. 2010 elején az Ernst & Young tanácsadó kft.-vel megvizsgáltattuk a folyamatirányítási rekonstrukció esetében alkalmazható projektstruktúrákat. A tanácsadó nekünk a projektszövetség alkalmazását javasolta.- Anthony Oostenbroek beszélt a projektszövetség előnyeiről, Ön mit emelne ki?- Én első helyen a transzparenciát, az átláthatóságot említeném. A projektszövetség egyik alappillére ugyanis a „nyitott könyv” elve. Ez a projekthez kapcsolódó valamennyi költség kiszámítására és kifizetésére is kiterjed. A magam részéről nem hiszek a hagyományos árverseny csodatételében, különösen nem akkor, ha nincs elegendő versenyző. Sokszor tapasztaltuk már, hogy a hagyományos projektjeink esetében számos eltéréskezelés van, és az ár mindig csak felfelé megy. Másik kiemelhető jellemző az „értéket a pénzért” elv. Nukleáris iparban dolgozunk, ezért szerintem nem elfogadható a „legolcsóbb még éppen megfelelő” kiválasztásának elve. Ennél sokkal fontosabb, hogy valódi értéket kapjunk a pénzünkért.- Milyen nehézségeket lát az új projektmodell paksi alkalmazásában?- A jogi szabályozás miatt szükséges megfontolások számomra érdekes újdonságot nyújtanak, de nem gondolom, hogy valódi nehézséget jelentenek. Sokkal komolyabb kihívásnak tartom a vezetés és a tulajdonos hozzájárulásának elnyerését, hiszen a projektszövetségi módszer valódi paradigmaváltást kíván. A döntéshozók (úgy, mint én is) egy egészen más projektvégrehajtást tanultak az iskolában, majd a szakmai életük során is. Az első feladat tehát az ismeret megszerzése, de szükség van a megszokásoktól való elszakadásra is. Ha ez sikerül, akkor alakul ki tényleges döntési helyzet, amikor a felelős vezető tud mérlegelni, és reményeim szerint helyesen dönteni. Most persze a projekt végrehajtásának módjáról beszéltem csak, de ne feledjük, hogy a feladatot műszakilag is végre kell hajtani. Műszaki szempontból a legnagyobb gond az, hogy ez nem zöldmezős beruházás. A nehézséget az jelenti, hogy korszerű irányítástechnikát akarunk telepíteni egy majdnem 30 éves, szovjet atomerőművi blokkba, ahol a pályát erősen nehezíti sok más mellett például a 80-as években kialakított, majd az évek során 60-70%-kal tovább duzzasztott kábelezés is. Medgyesy Helyzetjelentés az ÜHP-ről Az Üzemidő-hosszabbítás Végrehajtási Kiemelt Projekt (ÜHP) eredményeiről, a sokrétű kapcsolatrendszerérői újságunkban már korábban is beszámoltunk, és mivel megkülönböztetett figyelemmel kísérjük az ÜHP-t, így most rövid számvetésre kértük Kovács Ferenc projektvezetőt. A PA Zrt legnagyobb volumenű, így méltán kiemelt ÜHP-jéről egy helyre összegyűjtött legtöbb információ a www.npp.hu/uzemido-hosszabbitas internetes honlapunkon található. Itt megismerkedhetünk a környezetvédelmi és a nukleáris hatósági engedélyeztetés menetével, az erőmű fontosabb szerkezeteire vonatkozó öregedéskezelési eljárásokkal, illetve ezek nemzetgazdaságra gyakorolt hatásával is.- Melyek voltak az elmúlt évben elvégzett legfőbb feladatok?- Folytatódott a korábban betervezett feladatok végrehajtása, melyek közül kiemelném: az ÜH terjedelemének véglegesítését; a további húsz plusz tíz évre kiterjesztett korlátozott időre szóló biztonsági elemzéseket (KIBE) és a passzív, hosszú élettartamú rendszerek, rendszerelemek átfogó öregedéskezelési felülvizsgálatát. Utóbbinál a típus-öregedéskezelési programok után elkészítettük a specifikus öregedéskezelési programokat, de a végső terjedelem pontosítása során még itt is lehetnek feladataink. Évek óta folyamatos végezzük a berendezésminősítési feladatokat, a karbantartás-hatékonyság monitorozását, valamint az előbb felsorolt témakörök kiszolgálását biztosító informatikai fejlesztéseink is folytatódtak az elmúlt évben. Sokat dolgoztunk az Üzemidő-hosszabbítási Engedélykérelmet Megalapozó Dokumentáció (ÜHEMD) előkészítésén, a Projektalapító Okiratunk és a Projekttervünk aktualizálásán, és elkészítettük a Minőségbiztosítási (MBT), Dokumentációkészítési és Kezelési Rendünket is. A Projektiroda melletf/felett Pekárik Géza műszaki igazgató vezetésével egy 15 fős Projektkoordinációs Csoport (PKCS) heti rendszerességgel áttekinti az elvégzett munkát, és igyekszik segíteni a felmerült problémák mielőbbi kezelésén. Jó tudni, hogy számíthatunk a Projektirányító Bizottság (PIB) támogatására is, melyet Süli János vezérigazgatóhelyettes vezet, tagjai a cégünk felső vezeté! se - tájékoztatott Kovács Ferenc. | - Milyen külső segítséget vesz igény- I be a projekt? | - Folyamatosan igényt tartunk a speciá-I lis szakértelemmel és tudományos ismeretekkel rendelkező külső erőforrásokra. Egyetemi tanárok, kutató- és tervezőintézetek vezető szakemberei is segítik a projektünk munkáit. A számításaink, elemzéseink területén a meghirdetett pályázataink nyertes cégei dolgoznak. Egy külső tanácsadó céget is foglalkoztatunk az adminisztrációs munkáink támogatásához.- Mely feladatokon dolgozik jelenleg a szalcmai stáb?- A 2010-ben megkezdett feladatainkat folytatjuk. Az ÜHEMD készítése során folyamatosan beépítjük azokat az eredményeket, melyeket a részfeladataink teljesítései során kapunk. A Szuperkontroll Team is folyamatosan végzi az ÜHEMD ellenőrzési tevékenységét. Az üzemidő-hosszabbításra való felkészülés során kiemelt feladat a korábbi vállalásaink teljesítése, így megoldásra vár a PRISE-kezelés, ugyanis ez a környezetvédelmi szakhatósági engedélyünkhöz nélkülözhetetlen. Kiemelten kell kezelnünk azokat az idei átalakításokat, melyekkel az igen kis valószínűséggel bekövetkezhető súlyos üzemzavarok hatásai csökkenthetők. Számos munka fog kapcsolódni az idei üzemidő-hosszabbítás engedélyezésére történő felkészüléshez. Itt említeném meg az öregedéskezeléssel összefüggő feladatok végrehajtását az 1. blokkon, valamint a karbantartás-hatékonyság monitorozásának teljes körű bevezetését is.- Melyek a főbb tennivalók, melyhez bizonyára kéred a kollégák segítségét is?- Kiemelt stratégiai célunk az üzemidőhosszabbítás, így az ÜHP határidős feladatait áttekintve, idén még nagyon sok műszaki és adminisztrációs munka vár ránk, melyeket ütemezetten kell teljesítenünk. Mielőtt az Országos Atomenergia-hivatalhoz benyújtjuk az ÜHEMD-t, egy átfogó vaüdációra megküldjük a Nemzetközi Atomenergia-ügynökséghez is. Előzetes egyeztetések alapján idén júniusban két hétre érkezik Paksra egy tízfős NAÜ-s delegáció, és az itt felmerülő gondokat még tudjuk kezelni. Ezt követően egy szakmai ellenőrzésre a módosított ÜHEMD-t még elküldjük az USA-ba is. E témakörben élenjáró amerikai kollégáink véleményeit is figyelembe vesszük a tulajdonosi jóváhagyásra szánt dokumentum véglegesítésében. A feszített ütemterv ellenére reális cél, hogy az 1. blokki engedélykérelmünket decemberelején beadjuk az OAH-hoz, de ehhez valamennyi, az erőmű területén dolgozó kolléga maximális és hatékony együttműködésére számítunk. Sípos László Oktatás a Projektszövetség módszertanáról A Folyamatirányítási Rekonstrukciót Előkészítő Kiemelt Projekt (FIREKP) létrehozásáról a PA Zrt. cégvezetői értekezlete (cv) 2009. augusztus 3-i ülésén döntött. A cvdöntés alapján a FIREKP felügyeletét a műszaki igazgató látja el. A FIREKP projektvezetőjét (Túri Tamás) a PA Zrt. vezérigazgatója 2009. november 15-én bízta meg a projekt irányításával és a FIREKP Projekttervének végrehajtásával. 2009-ben végrehajtott piackutatás során a tervezett átfogó irányítástechnikai felújítási feladatra mindössze két lehetséges szállítót sikerült azonosítani. Az erősen keresleti piac és a kisszámú potenciális beszállító miatt a projektek előkészítése esetén szokásos versenyeztetés hatékonysága megkérdőjelezhető. Az irányítástechnikai felújítások követelményeit a szállító rendszerének ismerete nélkül csak magas szinten lehet specifikálni. A magas szintű (nem részletes) feladatmeghatározás miatt számos eltéréskezelés válhat szükségessé a projekt végrehajtása során, ezért az üzleti kockázat igen magas. Fenti problémák kezelésére az Ernst & Young céggel megvizsgáltattuk az európai nagy projektek pozitív és negatív tapasztalatait és a projekt végrehajtásának lehetséges struktúráit. A vizsgálat eredményét 2010. április 21-én prezentáltuk a cégvezetés számára. A vizsgálat a projektszövetségi formát találta legalkalmasabbnak egy ilyen bonyolult és magas kockázatokkal járó projekt végrehajtására. A projektszövetség ismeretlen a magyar gyakorlatban, sőt Európában is csak az utóbbi időszakban került alkalmazásra. Nukleáris irányítástechnikai alkalmazása a Ringhals (Svédország) erőműben történt, ahol a tapasztalat pozitív. A projektszövetség Ausztráliában igen széles körben, az 1990-es évektől eredményesen alkalmazott eljárás. Annak érdekében, hogy az ausztrál gyakorlatot részletesen megismerhessük, a FIREKP 2011. január 11-12. között oktatást szervezett az Erzsébet Nagy Szálloda báltermébe. Az oktatás témája a „Projektszövetség mint projektszervezési módszertan” bemutatása gyakorlati tapasztalatok alapján. Az eseményre a FIREKP meghívta az összes társszervezet vezetőjét, képviselőjét. A rendezvényt Túri Tamás, a FIREKP projektvezetője nyitotta meg, és ezt követően átadta a szót Anthony Oostenbroeknak, az Ernst & Young tanácsadó cég ausztrál igazgatójának. Ő ausztrál gyakorlati példákon keresztül mutatta be, hogy a módszertan működőképes, és sikeresen használható nagy komplexitású, drága, állami beruházásoknál. Az oktatáson részletesen végigbeszéltük, hogy melyek azok a lépések, melyeket végrehajtva eljuthatunk egy komplex és kockázatos projekt sikeres végrehajtásáig, lezárásáig. A rendezvényen társaságunk különböző szintű vezetői és munkavállalói vettek részt, összesen körülbelül 30 fő. A következő lépés, hogy a szállítói felhívást (RFI) és a szállítói tenderdokumentumot (RFP) a tanácsadó céggel közösen összeállítsuk. Vilimi András
