Atomerőmű, 2009 (32. évfolyam, 1-12. szám)

2009-05-01 / 5. szám

Megkezdődött a közel féléves főjavítási időszak

Új év, új főjavítási időszak. Zsoldos Ferenc igazgató urat arra kértem, villantsa fel az idei főjavítási id& szak főbb feladatait és értékelje az

1. blokkon végrehajtott főjavítási tevékenységet.-Az 1. blokki főjavítás március 20-án kezdődött, az előző évek gyakorlatához hasonlóan. A főjavítások sorrendje a már évek óta bevált sorrend: 1-4-2-3-as blokkok. A 3. blokk főjavításával fejezzük be az idei kampányt, valamikor október végén. Ebben az évben anynyi a könnyebbség, hogy a június hónap teljesen szabad, de még augusztusban is van jó három szabad hét - amennyiben nem csúszunk a munkákkal -, így a szabadságolásokat viszonylag jól meg tudjuk oldani.

Sikerült kellőképen felkészülni a kampányra?-A téli időszakban mind a személyzetnek az oktatása, mind pedig az eszközökkel való felkészülés rendben lefolyt, mondhatom, hogy zökkenőmentes volt a felkészülés, nehézségeink nem voltak.

Milyen fontosabb feladatok lesznek az idén?- Az idei évben egyik oldalról a főberendezéseknek a munkái lesznek a meghatározóak, de cipelünk magunkkal néhány olyan problémát, amelyek az előző évben keletkeztek. Az egyik ilyen a nikkelgyűrűk kérdése. Az újonnan beszerzett nikkelgyűrűket be kell építenünk a gőzfejlesztőkbe, ahol nem megfelelő anyagminőségű gyűrűk kerültek beszerelésre. Ez azt jelenti, hogy a gőzfejlesztők szinte mindegyikén kicseréljük a nikkelgyűrűket.

A másik ilyen problémás terület, amely végigkíséri az idei évet, a hurok-alátámasztások szerelése. Az első szállítmány tányérrugók már beérkeztek, cseréjüket megkezdtük, és blokkonként 72 db tányérrugó cseréjére kerül sor.

Túl vagyunk az 1. blokki főjavításon, hogyan értékelhető az itt nyújtott teljesítmény?- Az 1. blokki főjavítás végrehajtása vegyes érzelmekkel értékelhető. Itt próbáltunk ki először egy olyan főjavítási rövidítést, amelyet a rendelkezésreállási-növelés nevű team fogalmazott meg rövid távú intézkedésként. Itt az egyik intézkedés az volt, hogy a legkevésbé terhelt biztonsági rendszeren egy napot próbáljunk behozni. Egy másik félnapot azzal nyertünk, hogy a dízelgenerátor karbantartása már a leállítás harmadik napján megkezdődhetett. A terv szerint így jött össze a főjavítási idő 1,5-2 napnyi csökkentése. Ez azt jelentette volna, hogy a 28 napos főjavítási hosszhoz képest 26 nap alatt végeztünk volna.

A munkák nagyon jó ütemben haladtak egészen a W biztonsági rendszer karbantartásáig. Itt a T31-es hőcserélőnek a fedélelválasztó lemezét kellett hegeszteni, és itt volt egy olyan apró deformáció, ami hozzáadódott ahhoz a deformációhoz, amely eleve benne volt a fordítókamra karimájában. Ennek a kiegyengetése sajnos elvitt két napot, és ezzel a két nap késéssel kezdtük el a visszaindítási programot. A visszaindítás alatt viszont kétszer kellett lehűtenünk a rendszert peremtömörtelenségek miatt. Az egyik a térfogat-kompenzátor peremtömörtelensége volt, valamint az 1. számú gőzfejlesztőnek a primer kollektora lett tömörtelen. Ezek a hibák annyira meghosszabbították a főjavítást, hogy túlléptük a tervezett javítási időt.

Éves viszonylatban be lehet hozni ezt a lemaradást?- Éves szinten úgy lehet ledolgozni ezt a hátrányt, hogy próbálunk javulni és kiemelt figyelmet fordítani a peremmeghúzásokra, a tömítési tevékenységekre. Ez a tevékenység nagyon precíz és gondos munkát igényel és napokkal növelheti a javítási időt.

Az 1. blokki két kiemelt feladat, a nikkelgyűrűk és a hurok-alátámasztások cseréje jelentős erőforrásokat kötöttek le. Külön köszönetemet fejezem ki a reaktor- és az armatúra-karbantartó osztály munkatársainak. Általánosan elmondható, hogy céges csapatmunka volt, ahol nemcsak a karbantartó személyzet, hanem az üzemeltető, a biztonsági szervezet a logisztikával bezáróan hatékonyan működött együtt. Remélem, ez a lendület továbbra is megmarad, és azt várom, hogy a 4. blokkal a tervezett időre viszszaindulhatunk.

Köszönöm a tájékoztatást, sok sikert kívánok! -Beregnyei-Lezajlott az idei vezetőségi felülvizsgálat az atomerőműben

A vezetőségi felülvizsgálat nélkülözhetetlen eszköz a Paksi Atomerőmű Zrt. felsővezetésének kezében a Társaság irányításához.

Célja az értékelési időszak stratégiai szemléletű áttekintése, ezzel összefüggően a társasági célkitűzések meghatározásának és a megvalósítást befolyásoló külső illetve stratégiai szintű tényezők - ideértve például az atomerőmű működési környezetében jelentkező gazdasági, társadalmi tendenciákat is - azonosítása, valamint mindezek becsatolása a felsővezetői döntéshozási folyamatba. A vezetőségi felülvizsgálat emellett az irányítási tevékenység hatékonyságának, az éves célkitűzések végrehajtói szintekre való lebontásának és az azokkal kapcsolatos feladatok végrehajtásának figyelemmel kísérésére és értékelésére irányul. A folyamatot az IOPOOó jelű eljárásrend szabályozza.

Társaságunknál az önértékelési és vezetőségi felülvizsgálati rendszer a 2001-ben nemzetközi szakértők által végzett vizsgálat hatására, annak ajánlásait szem előtt tartva került kialakításra. Megjegyzendő, hogy az általános minőségirányítási gyakorlatban már huzamosabb ideje alkalmazzák a vezetőségi felülvizsgálatot (jellemző, hogy például az MSZ EN ISO 9001: 2001 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények c. szabvány szerinti minőségirányítási rendszerekben nélkülözhetetlen követelmény a vezetőségi felülvizsgálat legalább évenkénti gyakoriságú elvégzése). E tevékenység nevesített megjelenése a nukleáris iparban annak a világos trendnek a része, amelynek keretében az atomerőművek minőségirányítási szempontrendszerét közelítik az általános ipari minőségügyi gyakorlathoz, természetesen gondosan szem előtt tartva a nukleáris biztonság speciális többletkövetelményeit. A Nemzetközi Atomenergia Ügynökség által kiadott "Irányítási rendszer alkalmazása létesítmények és tevékenységek számára" című, GSG-3.1 jelű biztonsági irányelv ajánlása szerint: "A felső vezetőségnek az irányítási rendszer felülvizsgálatát olyan folyamattá kell fejleszteni, amely kiterjed az egész szervezetre. Az irányítási rendszer felülvizsgálatainak az új elképzelések színterének kell lenniük, amelyek nyílt megbeszélés formájában és a felső vezetőség által ösztönzött témák értékelése keretében történnek." (6.45.)

Az elmúlt időszak egyik legfőbb célkitűzése volt a bevezetett integrált irányítási modell elvi alapját jelentő új értékrend és szemlélet tudatosítása, illetve ezek elmélyítése a vállalati működés különböző területein és hierarchiáin. Ennek alapja a hosszú- és középtávú célok valamint a napi működés öszszekapcsolása, más szóval a stratégia orientált működés kialakítása. A 2008. január 1- ével bevezetett integrált irányítási rendszer főbb jellemzői: stratégiai irányultság, integráltság, folyamat szemlélet, egyértelmű felelősségek érvényesítése, egyszerűbb, konzisztens - elektronikusan kezelt - dokumentálás. Az integrált irányítási rendszerben való működés első évének megítélését elsősor ban a tényszerű adatokra kell alapozni (mindemellett természetesen nem zárható ki a személyes tapasztalatoknak, azaz a szubjektív elemeknek nagyobb teret engedő megközelítés sem). A tényszerű adatokon mindenek előtt a hatósági értékelések, a belső auditok és az eseménykivizsgálások megállapításai, valamint a számszerű mutatók alakulása értendők. Ezek tükrében egyértelműen kijelenthető, hogy nem merült fel rendszerszintű probléma. Sem a hatósági, sem a belső vizsgálatok nem rögzítettek ilyen jellegű megállapítást, és a mutatók - a biztonsági mutatók, KPI - alakulásában sem azonosítható rendszerszintű problémára utaló tendencia. Az operatív szinten jelentkező kisebb fennakadások természetes velejárói a rendszer "bejáratódásának" illetve az elmúlt év jelentette átmeneti időszaknak.

A belső auditoknak kiemelt jelentőséget adott az elmúlt évben, hogy az új integrált irányítási rendszer célirányos vizsgálata révén közvetlen információt szolgáltattak annak "bejáratódási" időszakáról. Az auditok folyamatorientáltan szerveződtek. Lebonyob'tásuk során kiemelt szempont volt az auditált folyamat új rendszerbe való illeszkedésének vizsgálata, az adott területre vonatkozó külső, belső követelmények azonosítása és érvényesítése, illetve a bevezetés óta eltelt kezdeti időszak tapasztalatainak és a változásból fakadó esetleges hiányosságoknak a felszínre hozása.

Az egységes, integrált irányítási rendszerben való gondolkodásnak megfelelően, az éves felülvizsgálatok szerves részét képezik a társaság által részben előírás, részben önkéntes vállalás alapján finanszírozott, külső akkreditációval vagy tanúsítással rendelkező laboratóriumok és rendszerek vezetőségi felülvizsgálatai is. A PA Zrt.-n belül működő független (külső) akkreditációval vagy tanúsítással rendelkező szervezeti egységek: Anyagvizsgálati laboratórium (AVO), Felnőttképzési rendszer (ÁOKO), Környezetirányítási rendszer (KVCS), Metrológiai és kalibráló laboratórium (DRO), Nukleáris környezetvédelmi üzem (SVO), Személyi dozimetriai laboratórium (SVO), Vegyészeti laboratórium (VEO). A felsorolásban újként szerepel a felnőttképzési jogszabályok alapján kialakított és a Felnőttképzési Akkreditáló Testület (FAT) által akkreditált képzési rendszer. Az ennek keretében megvalósítható OKJ-s képzések ilyen módon harmonizálnak a beszállítók által megszerzett képzettségekkel. A többi laboratórium illetve rendszer a vonatkozó külső előírásokat teljesítésével megtartotta az akkreditált/tanúsított státuszát. Az aktuális célkitűzések meghatározása megtörtént, illetve folyamatban van.

Az integrált irányítási rendszernek a cégszintű működés belső koherenciáján túlmenően az MVM Csoport működésébe - mint a működésünk felé külső követelményeket támasztó rendszerbe - való illeszkedés koherenciáját is biztosítania kell. A társasági szintű működésünk csoportszintű működéshez való illesztésének támogatása céljából az új PASZIR felületén külön felület került kialakításra az "MVM követelmények" elérésének biztosítására. Az év közben cégvezetés által elrendelt csoportszintű követelményeknek való megfelelést célzó felülvizsgálat nyomán szükségessé váló belső szabályozásmódosítások megtörténtek. Az elvégzett önértékelés és vezetőségi felülvizsgálat során operatív szinten azonosított fejlesztendő területekre az adott folyamat, vagy szervezeti keretek között születtek meg a javító intézkedések. A feladatok végrehajtását részben az operatív működés, részben a Biztonsági és Minőségirányítási Bizottság keretében követik nyomon. Prancz Zoltán