Atomerőmű, 2005 (28. évfolyam, 1-12. szám)
2005-01-01 / 1. szám
2005. január ATOMERŐMŰ 9. oldal A biztonsági kultúra egyéni összetevői 1. számú táblázat Személyes tulajdonságok, attitűdök Válaszadók 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 A tevékenységek hibátlan elvégzése 1 13 3 8 4 5 6 10 4 3 12 15 13 2 7 6 1 9 5 6 9 4 Az ellenőrzésről sosem mond le 2 4 4 9 2 1 4 13 7 4 3 6 11 6 8 3 14 7 2 10 4 5 A beosztással járó felelősséggel való élés 3 5 9 1 5 2 11 2 3 16 9 5 5 14 4 1 24 2 14 3 11 1 Az utasítások követése 4 12 2 3 1 6 12 4 1 2 7 1 7 9 12 4 23 5 3 11 6 3 Tervezés, előrelátás 5 6 1 2 7 8 1 3 8 1 2 4 2 5 13 5 8 1 1 2 3 2 Együttműködés a többiekkel 6 3 12 5 10 9 8 7 6 8 6 2 4 3 1 9 9 6 4 1 1 8 Mások segítése a fejlődésben 7 9 11 6 8 11 9 9 10 10 4 7 9 12 10 14 3 11 6 7 7 10 Mások támogatása 8 10 13 7 9 12 13 8 12 6 5 11 8 11 9 13 21 12 13 8 8 9 A gondolatok és érzések megosztása másokkal 9 7 14 4 13 10 14 5 9 9 12 9 10 15 16 10 13 17 11 9 5 11 Egyedi, független gondolkodás 10 8 5 13 14 13 2 11 14 12 11 14 3 7 11 7 2 4 10 4 13 15 A kihívással járó feladatok vállalása 11 1 8 10 12 7 3 6 13 11 9 12 1 8 3 2 17 15 9 13 2 14 A kollégáknál nagyobb teljesítményre való törekvés 12 11 10 19 11 14 5 14 11 13 14 3 6 13 2 11 10 14 7 15 10 12 A személyes tisztesség megőrzése 13 14 7 11 6 3 15 1 2 5 1 10 12 1 5 15 7 3 8 5 14 7 A részletekre való személyes odafigyelés 14 2 6 12 3 4 7 12 5 7 10 13 14 4 6 12 6 8 12 12 12 6 Mások jóváhagyását kérni a dolgok elvégzése előtt 15 17 15 18 16 18 10 17 17 15 15 17 19 10 23 17 12 19 15 20 17 13 Sosem hibáztatható, sohasem okolható hibázásért 16 19 20 22 23 16 19 23 15 22 16 21 18 17 21 19 22 24 19 14 15 20 Sosem ellentmondani a magasabb beosztásúnak 17 24 18 21 17 23 24 16 19 21 23 18 21 21 20 18 18 23 24 23 19 22 Mindig megpróbálja, hogy neki legyen igaza 18 16 17 14 24 21 17 19 18 18 17 24 23 19 19 21 15 20 22 24 20 16 Nehezen meggyőzhető 19 15 22 15 19 17 20 18 16 14 21 22 15 20 18 16 5 22 18 16 18 17 Sosem „ringatni a hajót” (nem megzavarni az adott állapotot) 20 22 19 20 15 20 23 24 24 24 20 16 17 24 22 22 16 13 21 18 22 19 Kivárni, hogy más cselekedjen elsőként 21 21 16 23 22 19 18 20 23 20 22 23 24 23 24 20 20 21 23 19 23 24 Mindig a többséggel tartani 22 23 24 17 18 22 22 15 20 19 18 20 20 18 15 23 19 18 16 17 24 21 A fennálló állapot elfogadása 23 20 23 16 21 15 21 22 22 17 19 19 16 22 17 24 11 10 17 22 16 23 Az új ötletek ellenzése 24 18 21 24 20 24 16 21 21 23 24 8 22 16 14 8 4 16 20 21 21 18 2. számú táblázat Személyes tulajdonságok, attitűdök Átlag PA Rt. USA Eltérés (USA-PA Rt.) Tervezés, előrelátás 4,09 1 6 5 Együttműködés a többiekkel 5,82 2 8 6 Az ellenőrzésről sosem mond le 5,86 3 11 8 Az utasítások követése 6,27 4 20 16 A tevékenységek hibátlan elvégzése 6,64 5 10 5 A beosztással járó felelősséggel való élés 6,82 6 12 6 A személyes tisztesség megőrzése 7,50 7 2-5 A kihívással járó feladatok vállalása 8,50 8 5-3 A részletekre való személyes odafigyelés 8,50 9 9 0 Mások segítése a fejlődésben 8,64 10 3-7 Egyedi, független gondolkodás 9,23 11 1-10 Mások támogatása 10,27 12 4-8 A gondolatok és érzések megosztása másokkal 10,55 13 7-6 A kollégáknál nagyobb teljesítményre való törekvés 10,77 14 13-1 Mások jóváhagyását kérni a dolgok elvégzése előtt 16,14 15 17 2 Nehezen meggyőzhető 17,41 16 15-1 Az új ötletek ellenzése 18,36 17 16-1 A fennálló állapot elfogadása 18,91 18 22 4 Sosem hibáztatható, sohasem okolható hibázásért 19,14 19 24 5 Mindig megpróbálja, hogy neki legyen igaza 19,18 20 14-6 Mindig a többséggel tartani 19,59 21 18-3 Sosem ..ringatni a hajót” (nem megzavarni az adott állapotot) 20,05 22 21-1 Sosem ellentmondani a magasabb beosztásúnak 20,45 23 19-4 Kivárni, hogy más cselekedjen elsőként 21,32 24 23-1 Összefoglalás Előzmények A 2003 áprilisában történt üzemzavar hatósági kivizsgálásának 2003. május 23-án kelt dokumentumában szerepel: „A biztonsági kultúra hiányosságai, illetve a biztonsági kultúra folyamatos romlása tetten érhetők.” Azóta a biztonsági kultúráról, a jobbítás lehetőségeiről két oktatási sorozatot szervezett a cég. Az elsőn kb. 500 fő vett részt, a második az összes munkavállalóra kiterjedt, és készülünk szerződéses partnereink hasonló oktatására is. A vezetők biztonságtudatos vezetési módszerekre való szervezett képzése egy kísérleti programmal 2004 decemberében megkezdődött. Az üzemzavart követően kidolgozott Átfogó Intézkedési Terv számos pontja a PA Rt. biztonsági kultúrájának javítását szolgálja. Ä Szervezeti Működésfejlesztési Program (SZMFP) központi törekvése hasonló. A biztonsági kultúra a NAÜ definíciója szerint: „A szervezetekben és az egyénekben meglévő tulajdonságok és attitűdök olyan együttese, ami mindenek feletti prioritásként biztosítja, hogy az atomerőmű biztonsági kérdései megkapják az indokolt figyelmet.” Az atomerőmű biztonsága rengeteg műszaki, szervezési intézkedés mellett az üzemeltető szervezet biztonsági kultúrájától is függ, ez utóbbit pedig jelentős mértékben befolyásolják az egyének tulajdonságai és attitűdjei. Milyen egyéni tulajdonságokat és attitűdöket tartanak hasznosnak, erősítendőnek a PA Rt. vezetői, és milyeneket tartanak elutasítandónak, viszszaszorítandónak? Erre a kérdésre kerestük a választ. A vizsgálat módszere Az SZMFP előrehaladását időnként külföldi szakértők segítségével értékeli a PA Rt. vezetése. A legutóbbi szakértői vizsgálat egyik résztvevője Sonja Haber (NRC, USA) átadott egy foglalkozási vázlatot (Envisioning a safety culture), amit amerikai szakértők állítottak össze. A foglalkozáson vezetők vennének részt, és csoportfoglalkozás keretében próbálnák meg összeállítani a biztonság szempontjából hasznos, illetve kevésbé, esetleg egyáltalán nem hasznos személyes tulajdonságokat. Az anyag 24 egyéni tulajdonságot és attitűdöt sorol fel, ezeket kell először egyénileg, majd csoportosan, végül a szakértőkkel együtt értékelni. A foglalkozás végén az így kialakult sorrendet összevetik a szakértők által kidolgozott „ideális” sorrenddel, értékelik a vélemények fejlődését. Saját vizsgálatunkban a 24 egyéni tulajdonság, attitűd biztonsági kultúra szempontjából való sorba állítását kértük huszonkét PA Rt.-os vezetőtől. A négyszemközti beszélgetésen mindenkitől azt kértük, hogy saját közvetlen munkatársaira gondoljon, s azt mérlegelje, mit értékel bennük pozitívan, mit kíván erősíteni bennük, illetve mit próbál elkerülni, csökkenteni. Az egyéni tulajdonságok, attitűdök egy-egy kártyán szerepeltek, így mód volt először a teljes áttekintésre, majd a fokozatos sorba rendezésre. Átadás előtt szinte mindenki még egyszer átnézte a kialakított sorrendet, majd a rendezett csomagot adta vissza. A sorrendet táblázatban rögzítettük. A kapott eredmények A 22 vezető megoszlása munkahely szerint: BIG 7 MVIGH 9 VTIG-HUIG 6 Az egyes vezetők által kialakított sorrendet az 1. sz. táblázat mutatja. A táblázatban szereplő helyezési számokból átlagokat képezve (a hatalmas szórást figyelmen kívül hagyva) kialakul a PA Rt.-os vezetők átlagos helyezési sorrendje. A 2. sz. táblázatban a PA Rt.-os vezetők átlagos sorrendjét az USA szakértők „ideális” sorrendjével hasonlítottuk össze, az utolsó oszlopban az eltérés mértékét tüntettük fel. Az összehasonlításból látszik, hogy négy olyan személyes tulajdonság, attitűd volt a 24 között, ahol a rangsorolásnál 8, vagy nagyobb eltérés alakult ki. A legnagyobb eltérés „Az utasítások követése” megnevezésű attitűdnél jelentkezett. Lehet, hogy a szavak eltérő értelmezése közrejátszott az eredmény kialakulásában. Az angol eredeti így szól: „following orders”. Az „order” szó utasítást, parancsot jelent. A megkérdezett vezetők az „utasítás” alatt az írott eljárásrendeket, kezelési-karbantartási utasításokat értették. Ezek követése valóban fontos. Az INSAG-15 jelű dokumentum a biztonsági kultúra kulcsterületei közt 3. helyen az írott eljárásrendek (written procedures) használatát, az írott szabályoktól való eltérés kockázatait taglalja. Véleményünk szerint ez a feltételezés csak részben adhat magyarázatot a meglepő eredményre, mert ha csak a PA Rt.-os véleményeket nézzük, akkor azt látjuk, hogy a helyezési számok közt az 1 és 23 közt szinte minden előfordul. A második legnagyobb eltérés az „Egyedi, független gondolkodás” tulajdonság megítélésében jelentkezett, de itt ellenkező előjellel. Az USA szakértők „idealizált” sorrendjében ez került az 1. helyre, nálunk pedig csak all. lett. Itt értelmezési gondok nem vethetők fel, itt valóban értékrendbeli eltérés látszik. A NAÜ INSAG kiadványai a biztonsági kultúra három szintjét különböztetik meg. Az első szinten a biztonságot a szabályokhoz és előírásokhoz (rules and regulations) való alkalmazkodásként értelmezik. (ld. az előző bekezdést!) A harmadik, legfejlettebb szinten viszont a biztonságot a javítás egy örök folyamatának érzik az üzemeltető szervezetben, amihez mindenki hozzá tud járulni. Ahhoz, hogy a javítás lehetőségeit folyamatosan keressük, a fennálló állapotot kritikusan kell szemlélnünk, képesnek kell lennünk a rejtett hibákat feltárni, a jobbítás lehetőségeit megtalálni. Erre a tekintélyelvű gondolkodás, a fennálló helyzet kritikátlan elfogadása, a szabályok megváltoztathatatlannak tartása nem alkalmas. A harmadik és negyedik legnagyobb eltérés plusz nyolc, illetve mínusz nyolc volt. Az „ellenőrzésről sosem mond le” az angol eredetiben „never relinquishing control” alakú volt. Ezt a PA Rt.-os vezetők a 3. helyre rangsorolták, viszonylag kis szórással (a helyezési számok 1 és 14 közt szórtak), az USA-sorrendben ez lett a 11. Jó lenne az eltérést az USA- szakértőkkel megbeszélni, mert a vezetői ellenőrzés, az önellenőrzés, a kollégák segítése (peer checking) a biztonság folyamatos javításában alapvető. Az INSAG-15 jelű dokumentum 3.5. pontjában a kérdés megfelelő hangsúlyt kap. Lehet, hogy itt is szóhasználati gondok vannak az eltérés hátterében. A másik, nyolc hellyel eltérően rangsorolt tulajdonság a „mások támogatása” volt. Itt valóban szemléletbeli különbség mutatkozik, amin a továbbiakban el kell gondolkodnunk. A vizsgálat semmiképp sem tekinthető egy tudományos alapossággal megtervezett, végrehajtott és kiértékelt munkának. Ennek ellenére az eredmények elgondolkodtatóak. Azt kijelenthetjük, hogy a PA Rt. vezetői tisztában vannak azzal, hogy a jól képzett, elkötelezett munkatársak a cég alapvető értékét képezik. Oktatási, vizsgáztatási, képzési rendszerünk az OSART-vizsgálatok megállapításai és saját ítéletünk alapján is kiállja a nemzetközi összehasonlítás próbáját. A biztonsági kultúra szempontjából lényeges személyes tulajdonságok, attitűdök azonban eddig nem kaptak elegendő figyelmet, megítélésük rendkívül nagy különbségeket mutat, a jövőben ezekkel a kérdésekkel hangsúlyosabban kell foglalkoznunk. Búza Katalin-Rósa Géza Összefoglaló a „Biztonságtudatos vezetés” vezetésfejlesztési programról Számos alkalommal volt szó arról az elmúlt időben, hogy kiemelt figyelmet kell fordítanunk az erőmű biztonságtudatos működésének, biztonsági kultúrájának további fejlesztésére. Legutoljára az októberben itt járt NAÜ-misszió is megerősítette ennek fontosságát, és a további lépések megtételének szükségességét. A részvénytársaságon belül teljes az egyetértés abban a tekintetben, hogy a biztonságtudatos működés megvalósításában a felső- és középvezetők meghatározó szereppel bírnak. A ,3iztonságtudatos vezetés”-program ehhez kíván további segítséget nyújtani, támogatást adni: a biztonságtudatos működéshez, az ezzel összhangban lévő vezetői viselkedéshez kapcsolódó ismeretek felfrissítése, kibővítése, a vezetői készségek erősítése és a meglévő tapasztalatok, a már alkalmazott legjobb gyakorlatok egymással történő megosztása áll a fókuszában. A képzés szorosan kapcsolódik a novemberben indított biztonsági kultúra oktatáshoz, annak következő lépéseként szolgál. A program célja, hogy a biztonságtudatos vezetésnek a mindennapi munka során történő egységesebb és magasabb szintű megvalósítása még inkább előtérbe kerüljön. Emellett a képzés jó alkalmat kínál arra is, hogy a különböző szakterületek képviselői tapasztalatot cseréljenek, és együtt tevékenykedjenek, amellyel lépéseket tudunk tenni az Elmondhatom... munkatársi vélemény- és elkötelezettség-felmérésben fejlesztendő területnek azonosított együttműködés és kommunikáció terén is. A program tartalma, alkalmazott módszere A „Biztonságtudatos vezetés”-programban közel száz vezető - főosztályvezető, osztályvezető, projektvezető és önálló csoportvezető - fog részt venni. A tervek szerint ez a program a korábbiaktól több szempontból különbözni fog - ezáltal is azt biztosítjuk, hogy minden egyes résztvevő a lehető legtöbbet tudjon profitálni belőle: • A programban kiemelt hangsúlyt kap a gyakorlatiasság - a közösen töltött idő jelentős részében egyrészt konkrét (paksi és más) atomerőműves helyzetek, esetek, példák kerülnek terítékre a tanulságok megbeszélése céljából, másrészt olyan helyzetek, gyakorlatok, amelyek praktikus és jól alkalmazható módszereket, technikákat mutatnak mindenki számára. Az oktatóktól történő tanulásnál talán még fontosabb lesz az egymástól való tanulás a program során. • A másik fontos különbség a testreszabott tartalom - a program témái az egyes szakterületek vezetőinek és szakértőinek, valamint a résztvevők reprezentatív körének véleménye alapján, illetve iparági anyagok, módszerek felhasználásával kerültek meghatározásra, és az alábbi fő területeket érintik:- A vezetői szerep vállalása, a felelősségvállalás fontossága - kiemelt vezetői teendők, visszajelzés-fejlesztés-támogatás módszerei, és a példamutatás a biztonságtudatos működés vonatkozásában.-A konzervatív döntéshozatal és a kérdező magatartás megvalósítása, a rutin csapda elkerülése - elvek, módszerek, technikák, legjobb gyakorlatok.- A hibák, problémák őszinte feltárásának, a kommunikációnak, és a tudásmegosztásnak a szerepe a biztonságban - „near miss” esetek hatékony feldolgozása, a munkaszervezés legjobb gyakorlatai.-A gondolkodásbeli változás fontossága és szükségessége, a változások sikeres kezelése — a változással szembeni ellenállás kezelése, változási folyamatok támogatása és irányítása.-Hatékony döntéshozatal alapelvei és módszerei. • A harmadik kiemelendő jellemző a felsővezetés közreműködése - a felsővezetés egy-egy tagja személyes részvételével is támogatni fogja az egyes képzési programok megvalósulását. • Végül pedig érdemes megemlíteni a programhoz kapcsolódó mérést - minden résztvevő személyesen viszszajelzést kap közvetlen környezetétől a program valódi hatásával kapcsolatban, és láthatja, hogy milyen jellemzőkben sikerült fejlődnie, változnia. Folytatás 11. oldalon.
