Atomerőmű, 2001 (24. évfolyam, 1-12. szám)
2001-05-01 / 5. szám
2001. május ATOMERŐMŰ 7. oldal Mi Is az a humán erőforrás menedzsment? A címben feltett kérdés korántsem tudományoskodó: manapság a vezetésre, szervezésre, vagyis a menedzsmentre vonatkozó ismeretek egyre inkább bővülnek, és vállalatok hosszú távú sikerességének egyre inkább alapvető meghatározójává válnak. Nem mindegy tehát, hogy ezek átvétele és felhasználása megfelelő időben megtörténik-e. A humánpolitikai feladatok újszerűi szemléletéről és ellátásáról beszélgettem Búza Katalinnal, a humánpolitikai főosztály vezetőjével.- Beszélgetésünk elején említette, hogy a paksi atomerőmű szervezetének már most és a közeljövőben is jelentős változásokhoz kell alkalmazkodnia. Hogyan foglalná össze ezeket a változásokat?- A piacgazdaságra történt áttérés új feltételeket, az Európai Unióhoz történő tervezett csatlakozás új gazdasági elvárásokat teremtett az atomerőmű gazdasági környezetében, amelyre időben fel kell készülnünk. A védett hazai belső piac helyett a villamos energia értékesítésének tervezett liberalizációja, a magyarországi áramtermelés és eladás EU-piacra történő bevezetése a piacgazdasági szemlélet és módszerek eluralkodását, a gazdasági és humán erőforrásokkal való minél hatékonyabb gazdálkodást követelik meg az atomerőmű szervezetétől. Zöld utat kapott az erőmű élettartamának jelentős meghosszabbítása 2020- 2030-ig, amelynek megvalósítása azt követeli meg tőlünk, hogy megfelelő előkészítő munkával megteremtsük a hosszú távú működés feltételeit. A részvénytársaság közgyűlése döntött a blokkok teljesítménynöveléséről is, ami szintén pontos és alapos előkészítő munkát igényel. Ahhoz, hogy a paksi atomerőmű a jövőben is stratégiai jelentőségű, a hazai áramtermelésben központi szerepet betöltő cég maradhasson, a felvázolt változásokat kezelnie kell.- Ezek a változások milyen kihívásokat jelentenek az erőmű humánpolitikájának területén ?- Ha az erőmű a változó világ feltételeihez igazodik, a humánpolitikájának is követnie szükséges ezeket a változásokat. A gazdasági környezet változásaihoz való rugalmas alkalmazkodás megköveteli a műszaki, gazdasági feltételek mellett a humán erőforrás minél hatékonyabb igénybevételét. A hatékony humán erőforrás gazdálkodás, a stratégiai céloknak megfelelő képzés és szakemberutánpótlás a társaság működésének elengedhetetlen feltétele, amelynél figyelembe kell vennünk a társaság munkavállalóinak jelenlegi korösszetételét és az élettartam gazdálkodás következtében kialakuló jövőbeni munkaerőigényeket is. Ha nem szűk időtartamra, hanem 20-30 évre tervezünk, akkor perspektivikus karrier utak megnyitásával, az egyéni teljesítmények figyelembe vételével biztos jövőt és fejlődést kell biztosítanunk a jelenlegi és a jövőbeni munkavállalóinknak.- Hogyan alkalmazkodik ezekhez a követelményekhez humán erőforrás gazdálkodásunk?-Ahhoz, hogy ezeknek a kihívásoknak megfeleljünk, a részvénytársaság humánpolitikai tevékenységének eddigi szemléletét, szervezeti felépítését, működésmódját, céljait és az alkalmazott módszereit egyaránt gyökeresen meg kellett változtatnunk. Mára ezeket a humánpolitikai változásokat jórészt levezényeltük, és elmondhatjuk, hogy az erőmű humán erőforrás gazdálkodási tevékenysége új alapokon nyugodva működik.- Ezek közül az új alapok közül melyek a legjelentősebb szervezeti változások?- A humánpolitikai szervezettel kapcsolatos változások közül igen jelentős a humánpolitikai tevékenység igazgatósági szintre történő emelése. Fontos változás az, hogy az oktatási tevékenység egységes kezelésének megtartása mellett az oktatási szervezet kialakítása a humánpolitikai igazgatósíig keretén belül történt. A korábban csoportszinten működő munkaügyi és személyügyi tevékenység osztályszintű megszervezése, valamint ennek az osztálynak a keretén belül a pszichológiai laboratórium és a személyügyi csoport összevonásával a személyzetfejlesztési csoport létrehozása az eddigieknél lényegesen kedvezőbb feltételeket teremtett a humánerőforrásfejlesztési tevékenység eddigi feladatainak ellátására és még inkább az eddigi tevékenység jelentős bővítésére, kiteljesítésére.- Miben áll a humán erőforrás gazdálkodás új alapokon nyugvó szemlélete?- A humánpolitikai feladatok minden cégnél nagyjából azonosak: a munkavállalók kiválasztását, a munkaerőellátást, az utánpótlás biztosítását, a bér- és jövedelemgazdálkodást, a szociális és jóléti ellátást, a munkavállalók teljesítményének értékelését, az oktatást, karrier utak biztosítását foglalják magukba. Nem mindegy azonban, hogyan szervezzük meg ezeket a feladatokat. A Paksi Atomerőmű Rt. jelenlegi humánpolitikai tevékenységét a korszerű humán erőforrás gazdálkodási tevékenység elfogadott és elteijedt modelljének szemléletére és működésmódjára alapozzuk. Ez a szemlélet a humánpolitikai tevékenységeket nem különálló feladatokként, hanem egységben kezeli. Ebben a működésmódban az egyes területek kölcsönösen összefüggenek egymással, ami a humánpolitikai feladatok jellegét figyelembe vevő rugalmas működésmódot tesz lehetővé számunkra, hiszen a gyakorlatban aligha képzelhető el olyan humánpolitikai tevékenység, amelynek ellátása során több-kevesebb súly- Iyal, de ne kellene valamennyi részterületnek részt vennie. Ebben a rendszerben így az adott feladat alapján kerülhetnek kölcsönhatásba az egyes részterületek, nem pedig a szervezeti hovatartozás alapján, ami sok esetben korlátokat szabhat a feladatok ellátásának. Most felelhetünk a címben feltett kérdésre: a felsorolt humánpolitikai tevékenységek korszerű szemléletmód szerinti megszervezését és működtetését - vagyis menedzselését -jelenti a humán erőforrás menedzsment.- Változik-e a humán szervezet viszonya a társaság többi szervezetéhez?- Igen, a humánpolitikai terület jövőbeni működésében a kezdeményezőkész magatartásnak, az előrelátó viselkedésnek, a humánpolitikai tevékenység belső szolgáltatásként történő felfogásának fontos alapelvekként kell funkcionálniuk.- Milyen új célokra épül ez az új humánpolitika?- A felsorolt változásokhoz, kihívásokhoz alkalmazkodnunk kell, ehhez pedig olyan átgondolt célok szükségesek, amelyek meghatározzák a humánpolitikánk irányvonalait. Ezeket az alapvető jelentőségű célkitűzéseket foglalja öszsze a humán stratégiánk: A PA Rt. jövőbeni céljainak teljesítéséhez a humán erőforrás gazdálkodás fejlesztése, rugalmasabb foglalkoztatáspolitika szükséges. Eszköze egyrészt az, hogy a munkaerő belső és külső forrásból történő biztosítását rendszeres létszámszükséglet elemzésekre alapozzuk, a létszámeltéréseket (hiány, felesleg) az erőmű várható élettartamának megfelelően kezeljük, másrészt pedig az, hogy megteremtjük a belső munkaerőmozgás feltételeit. Teljesítményen alapuló hatékony bérezési és ösztönzési rendszer bevezetésével és alkalmazásával biztosítjuk a humán erőforrások hatékony alkalmazását, a munkavállalók erőfeszítéseinek elismerését, a megfelelő felkészültségű és motiváltságú szakemberek megtartását. Korszerű munkakörelemzést és értékelést, kiválasztást, teljesítményértékelést, karriertervezést és életpályamenedzselést magába foglaló integrált humán erőforrás rendszert hozunk létre és működtetünk. A magas színvonalú szakmai képzés fenntartása mellett korszerű oktatást, képzést működtetünk az utánpótlás felkészítése és a vezetői készségek fejlesztése érdekében. A szervezeti kultúra fejlesztéséhez a humán stratégiai célkitűzések megvalósításával, a vezetési színvonal, értékrend, kommunikáció, munkahelyi légkör, lojalitás és elkötelezettség erősítésével járulunk hozzá. E célkitűzések meghatározása külső szakértő segítségével, a humán erőforrás menedzsmentben elfogadott és elterjedt magatartástudományi szervezetfejlesztés módszerével történt, amelynek segítségével a kidolgozásban részt vevő humán szakemberek szakértelmére épülő, széleskörű konszenzuson alapuló humán stratégia került elfogadásra. A humán stratégiában természetesen átfogó, általános célokat fogalmaztunk meg. Ezek átültetése a gyakorlatba úgy történt, hogy ezekre a stratégiai irányelvekre építve részletes feladatterveket készítettünk. Az intézkedési tervek alapján az elmúlt év második negyedévétől elkezdődött a humán stratégia végrehajtása.- Melyek a legfontosabb eredmények?- Ha áttekintjük a humánstratégiai feladatok végrehajtását, az egyes humán területeken következőket emelhetjük ki: Búza Katalin A munkaerőgazdálkodás fejlesztése területén a kizárólagos PA Rt. munkaviszony keretében betölthető munkakörök kiválasztási szempontjainak kidolgozását, az alkalmazás lehetőségeinek felmérését elvégeztük, ez határozza meg a külső rezsióradíjas munkaerő PA Rt-os munkaviszonyban történő foglalkoztatásának elveit. A PA Rt. életkorfa elemzése megtörtént. Egyeztettük a nyugdíjjogosultságokat, meghatároztuk az utánpótlási időket üzemviteli és karbantartási területen, ez az alapja az utánpótlási terv kidolgozásának. A munkaerőgazdálkodás új modelljéhez a stratégiai és bizalmas munkaköröket meghatároztuk. Megkezdtük a felkészülést a bértömeggazdálkodásra való áttérésre. Az integrált humán erőforrás rendszer létrehozásában alapvető jelentőségű feladat a munkakör elemzés és értékelés lefolytatása. A rendszer kidolgozására és bevezetésére külső szakértővel kötöttünk szerződést. A munkakörelemzés és értékelés a munkakörök valódi értékét tükröző besorolási rendszer kialakítását eredményezi. A módszer információt szolgáltat a munkaköri leírások pontosításához, a munkakör betöltéséhez szükséges tudás, képességek és tulajdonságok meghatározásához, a kiválasztás megalapozásához, a teljesítményértékeléshez, a bérezési és ösztönzési rendszer korszerűsítéséhez, képzéseink szervezéséhez. A vezetői munkakörök folyamatos utánpótlásának támogatására vezetői tehetségbankot szervezünk. A tehetségbank keretében a vezetői munkakör betöltéséhez szükséges nem szakmai jellegű ismeretek átadása és fejlesztése történik. A jövőbeni vezetői munkaköröket elsősorban a tehetségbank programját sikerrel elvégző munkavállalók közül fogjuk betölteni. A vezetői tehetségbankra vonatkozó előterjesztést a társaság vezetése elfogadta, jelenleg a jelentkezések folynak. A munkaerő keresés és kiválasztás elveire, módszerére, eljárására előtelj esztést készítettünk, melynek jóváhagyása megtörtént. Célkitűzésünk az, hogy a munkaerőkeresés- és kiválasztás folyamatában a humán erőforrás szervezet, mint szolgáltató működjön, vagyis a döntéshez a szükséges előkészítést, szűrést, értékelést végezze el a döntést hozó vezető számára. A munkaerőkeresés- és kiválasztás belső és külső forrásból történhet. A részvénytársaság e folyamat során belső munkaerő forrásait előtérbe helyezi a külső forrásokkal szemben. A munkaerőkiválasztás belső forrását a vezetői tehetségbank, a képzés, továbbképzés, a teljesítményértékelés eredményei, a karriertervezés, a pályázati rendszer, az egyéni, közvetlen keresés és kiválasztás valamint a PA Rt. tulajdonú munkaerő kölcsönző Kft. (ATOMIX Kft.) adja. A teljesítménytervezési és értékelési rendszer kidolgozásához és bevezetéséhez a munkakörelemzés- és értékelés jelentős információkat ad. A PA Rt. által alkalmazott módszer kiválasztása jelenleg folyamatban van. Korábbi PA Rt-os tapasztalatokat figyelembe véve a rendszer modell kidolgozásához és bevezetéséhez feltétlenül szükségünk van külső tanácsadó cég bevonására. Terveink szerint a teljesítménytervezési- és értékelési rendszer bevezetése a 2002. évben várható. A személyügyi kontrolling rendszer működtetésével célunk a PA Rt. emberi erőforrás gazdálkodásának nyomon követése, a szervezet irányításához szükséges, a környezet váltásaira reagáló képesség és adaptációs képesség fenntartása, az emberi erőforrás fejlesztésre szánt eszközök kihasználtságának, eredményességének, célra orientáltságának javítása, ráfordításeredmény javítása. A személyzetfejlesztés területén az elmúlt év során áttekintettük, illetve definiáltuk a PA Rt. munkakörök képzettségi, egészségügyi, pszichológiai követelményeit. Jelenleg folyamatban van a hatósági jogosító vizsgára kötelezett munkakörök pszichológiai követelményrendszerének (pályaprofilok) kimunkálása és alkalmasságvizsgálati módszereinek továbbfejlesztése. A vezetői munkakörök betöltéséhez szükséges követelményeket a legfontosabb vezetői csoportokra meghatároztuk, a vonatkozó oktatási eljárásrendet, a pontosított képzettségi mátrixot kidolgoztuk. A szervezeti kultúra fejlesztése során az elmúlt évben felülvizsgáltuk a belső kommunikáció helyzetét és intézkedési tervet dolgoztunk ki fejlesztésre és a jövőbeni feladatokra. Az elmúlt évben a GIG kezdeményezésére, szervezésében és területét érintően külső szakértő bevonásával történt egy munkavállalói elégedettségi felmérés. Az Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület szervezésében részt vettünk egy reprezentatív felmérésben, amely szintén a munkavállalói elégedettség feltárására irányult. A stratégiai feladataink között elhatározottaknak megfelelően napirendre tűztük a szervezeti hatékonyság és kultúra felmérését. Elfogadtuk a Hay Menedzsment Tanácsadók Kft. megkeresését az általuk indított szervezeti hatékonyság, vállalati kultúra felmérésben való részvételre, melynek során munkahelyi vezetők egy kérdőív alapján adtak értékelést a jelenlegi helyzetről és a kívánt állapotról. A PA Rt. korábban kidolgozott és érvényben lévő Etikai kódexét felülvizsgáltuk, az új Etikai kódexre szóló javaslatunkat elkészítettük, melynek véleményezése jelenleg folyamatban van. Meggyőződésem szerint az eddigi humánpolitikai változások, a jövőbeni változásokra vonatkozó tervek kidolgozottsága és keresztülvitelük eddig tapasztalt elszántsága reményt ad arra, hogy a humánpolitikánk változása során ne csak egyszerű átalakulás, hanem valóban mélyreható fejlődés történjen.- Köszönöm a beszélgetést és további eredményes munkát kívánok. B.
