Atomerőmű, 1993 (16. évfolyam, 1-12. szám)

1993-01-01 / 1. szám

ATOMERŐMŰ 3 Lezajlott az átszervezés „A személyi és infrastrukturális döntéseket, amelyek a szervezetek zavartalan működését biztosítják, sürgősen meg kell hozni" - mondja Csapó Sándor Gondolatok a Kína­­szindróma kapcsán (Folytatás az 1. oldalról.)- a kiképzés és a tényleges mun­kavégzési tevékenység (üzemvitel) hiányosságai,- az előírások és utasítások hiá­nyosak és/vagy nem egyértelműek,- az operátori teljesítmény, meg­bízhatóság és igénybevétel mérésé­nek, objektív megítélésének nehéz­ségei. Tekintsük át vázlatosan - első­sorban pszichológiai nézőpontból - az utolsó tényezőcsoportot. Az atomerőmű biztonságává kapcsolatos emberi tényezőknél az alapvető vizsgálati probléma: az érintett személy vagy személyek ál­tal történő helyes beavatkozás való­színűsége. E valószínűséget a be­avatkozás megbízhatóságaként szokás értelmezni. Ennek meghatá­rozása igen bonyolult és csak meg­közelítően lehetséges. Ha csak a probléma pszichológiai oldalát tekintjük, és nem beszélünk a megbízhatóság egyéb (műszaki, oktatási stb.) vonatkozásairól, ak­kor is igen sok vizsgálati problémá­val találkozunk. Foglalkoznunk kell az elsősor­ban pszichológiai igénybevétellel járó munkatevékenységek jellem­zőivel, a teljesítménykészenlét bel­ső és külső pszichológiai feltételei­vel (belső feltételek: pl. teljesít­ménymotiváció, munkával kapcso­latos beállítódás és érzelmek stb., külső feltételek: munkahelykialakí­tás, munka- és pihenésrend, anyagi és társas ösztönzés stb.), a munka­feladat végrehajtásakor fellépő pszichés terhelésekkel és munka­­feltételek sajátosságaiból eredő ter­helésekkel. Kiemelendők a stressz- és krízishelyzetek rövid távú és a felgyülemlett stressz hosszú távú hatásai. E tényezők és az operátor szemé­lyiségének egymásrahatásának eredményéből jósolható meg a megbízhatóság mértéke. Vizsgálatok Pakson 1990 májusában a Budapesti Mű­szaki Egyetem és a pszichológiai la­boratórium együttműködésével egy komplex vizsgálatsorozat in­dult el, amely megpróbálja átfogni a paksi erőművi üzemvitellel kapcso­latos emberi megbízhatóság leglé­nyegesebb kérdéseit. E vizsgálat ke­retében kérdőíves felmérés történt az operatív személyzet körében a következő kérdéscsoportokban:- munkatartalom- operátortulajdonságok- munkahelyi terhelés-igénybe­vétel- szimulátoros gyakorlás- megelégedettség A kérdőíves felmérés mellett személyes interjúk formájában is kaptunk értékelést az operatív sze­mélyzet által különösen problema­tikusnak tartott kérdéskörökről. Speciális, külön erre a célra kidol­gozott módszerrel történt meg a blokkvezénylői tevékenység elemzése. Külön hangsúlyt ka­pott a szimulátoros gyakorlás (szi­mulátor valósághűsége, az inst­ruktorok kiképzése, a kiértékelés módja stb.). Jelenleg az operatív személyzetre ható stresszténye­­zők kummulatív hatásainak pró­bavizsgálata folyik. A pszichés igénybevétel hosszú távú hatásainak felmérése céljá­ból a kiemelt munkakörben dol­gozóknál időszakos pszichológiai vizsgálatot tartunk, amely előre­láthatóan-márciusban fog befeje­ződni. Természetesen a vizsgált csoportok és személyek körét egyre inkább szeretnénk tágítani (pl. karbantartó személyzet) ab­ból a tapasztalatból kiindulva, hogy az erőmű biztonságos üze­meltetése nem kizárólag a műsza­ki tényezők, hanem igen nagy részben az emberi tényező alkal­massága, megbízhatósága által meghatározott. Lapunk 1992. szeptemberi szá­mában hírt adtunk „A racionáli­sabb szervezetért” címmel az Áta­lakulási Bizottság munkájáról. Az azóta eltelt idő változásokat ho­zott a PA Rt. életéből. A már megtörtént eseményekről és a még hátralévő feladatokról Csapó Sándort, a bizottság vezetőjét kér­dezte Gyányi Zsigmond. *- Tekintsünk vissza a múltra. Milyen események, okok késztették az rt. vezetését a működését érintő változtatásokra?- Az átalakulás korábban meg­fogalmazott főbb okai: a paksi atomerőmű létesítése és több, mint tízéves üzemeltetése során a régi gazdasági, társadalmi környe­zetben kialakult egy szervezeti­működési modell, amelynek a megváltozott körülményekhez igazodó korszerűsítése szüksé­gessé vált. Emellett azonban az átszervezést alapvetően belső okok is feszítették: a régi szerve­zet szélességi tagoltsága nagy volt. (13 vezérigazgatói közvetlen kapcsolat - ebből 3 szervezetet gyakorlatilag nem a vezérigazgató irányított - jellemezte.) A munka­­megosztás „történetileg” kialakult rendjében számos esetlegesség, következetlenség és személyes elem volt. A feladat, felelősség és hatáskör a vállalat felső vezetése szintjén sem volt teljesen tisztá­zott. Az elszámolási rendszer szá­mos költséget a döntés helyéhez és nem a költség felmerülési he­lyéhez rendelt, ami korlátozta a költségszerkezetben való tisztán­látást. Tehát ezek a fő okok voltak, amelyek kapcsán a vezérigazgató úr közel egy éve létrehozta a szer­vezetfejlesztési bizottságot. A bi­zottság a már ismert koncepciójá­ban fő folyamatonként összesen mintegy huszonkilenc pontban megfogalmazta azon szervezet­­fejlesztési célokat, amelyeket a társaság igazgatósága áttanulmá­nyozott és úgy foglalt össze, hogy azok alapján szükséges, hogy a makroszervezet kialakításával Összegyűltek az ASE szakosz­tályvezetői január 14-én, hogy meghallgassák dr. Petz Ernő ve­zérigazgató tájékoztatóját a PA Rt. és az ASE további kapcsolatá­ról. Részt vett a megbeszélésen Szabó József igazgató, mint az ASE elnöke, dr. Trampus Péter, a vezérigazgatói törzs vezetője.- Még tavaly kértem az ASE el­nökét - kezdte a vezérigazgató -, hogy világítsa- át az ASE tevé­kenységét. Mutassa be a klub bel­ső életét. Tárja fel a gazdasági, pénzügyi összefonódásokat a vál­lalattal. .Úgy a legális támogatáso­kat, mint a bújtatott, „pántliká­zott” pénzeket. Tiszta, egyértel­mű képet akartam kapni az egye­sület fogyasztásáról a legutolsó fillérig, hogy ezek ismeretében dönthessen az igazgatótanács a további támogatás formájáról és mértékéről. Az igazgatótanács véleménye szerint a sport fontos része a har­monikus emberi életnek, az egészség megőrzésének láncsze­me. Szükséges, hogy a cég támo­gassa az Atomerőmű Sportegye­sületben zajló munkát a követke­ző szempontok szerint: elsősorban a tömegsportot, másodsorban a gyermekek sportolását, figyelemmel a tehet­ségek kiválasztására, harmadsorban a versenyspor­tot. Az egyesület nem nyújtott be olyan tervet, mely egyértelműen mutatná a nehéz gazdasági viszo­nyok között az ASE továbbélési, fejlődési koncepcióját. A PA Rt. viszont nem tudja felvállalni a to­vábbiakban a teljes mértékű anya­gi támogatást. Ez az összeg az el­múlt év költségvetésének 75%-a. Ez nagyjából 200 millió Ft-ra tehető. Még nincs pontosítva. Ezt az összeget a cég három évig ga­rantálja. A hiányzó 25%-ot ki kell mielőbb kezdődjék meg az rt.-nél a valódi szervezeti változás.- Mik voltak azok a célok, irányelvek, határozatok, amelyek alapján megkezdte működését a bi­zottság?- Ezeket az igazgatóság 41/ 1992. VII. 3-i határozata tartal­mazza: az új szervezetben mind horizontális, mind vertikális irányban jelentősen csökkenteni kell a szervezeti egységek számát. Világos, áttekinthető, a feladato­kat és a felelősségeket egyértel­műen elhatároló szervezetet kell létrehozni. Törekedni kell a veze­tési szintek számának jelentős csökkentésére és ezek lehetséges egységesítésére. Az atomerőmű biztonsági követelményeire a biz­tonsági felügyeletet, az ellenőr­zést végző szerveket el kell külö­níteni az ellenőrzött tevékenysé­get ellátó szervezetektől és megfelelő vezetői szinten kell e funkciót megjeleníteni. Töreked­ni kell a profit- és költségcentrum­ként működtethető szervezetek kialakítására, mindemellett meg kell őrizni a meglévő szervezet azon jó tulajdonságait, amelyek hozzájárultak az atomerőmű ed­digi kimagasló eredményeihez.- Hogyan folytatódott az rt. szer­vezeti átalakulása?- Az igazgatósági határozatot követték a szervezetfejlesztési in­tézkedések. Ennek első lépése­ként az igazgatói pályázatok kiírá­sára, majd betöltésére került sor. Az igazgatók kiválasztását köve­tően a mikroséma került kialakí­tásra, ezzel párhuzamosan az Át­alakulási Bizottságot is létrehozta a vezérigazgató úr. A továbbiak­ban főosztályvezetői, osztályve­zetői pályázatok kiírása és a veze­tő helyek betöltése következett. Mindezek után kerülhetett sor az átalakulást leghitelesebben doku­mentáló anyag, a szervezeti és működési szabályzat elkészítésé­re 1992. december elején. így in­dult a gigantikusnak is nyugodtan nevezhető munka és mintegy más­fél hónapos egyeztetést követően az 1993. január 19-20-i igazgatósági ülés napirendi pontja lett. tudni gazdálkodni. Ehhez rendel­kezésre állnak a kétmilliárdot érő létesítmények. Közvetlen cél le­het az egyesület szinten tartása. Az rt. vezetése szerződések ke­retében képzeli el a támogatást. Ezek szerint az ASE szolgáltatá­sokat végezne a sport területén, szabadidős tevékenység, tömeg­szórakoztatás, különféle verse­nyek formájában és ezért az rt. fi­zetne. Az egyesület működjék úgy mint egy cég - fogalmazta meg a vezérigazgató, majd meg­említette, hogy ebben a témában Kiss Gáborügyvezető elnök és né­hány szakember ellátogat a Buda­pesti Elektromos Művekhez, ahol a sportegyesület új típusú támo­gatási formája már működik. Azt tanulmányozni fogják, a tapaszta­latokat bizonyára be lepet építeni az itteni sémába. Az rt. elvárásai szerint rendbe kell tenni a sportolók, edzők búj­tatott állásainak ügyét is. A cég nem tudja a továbbiakban azt fi­nanszírozni. Ennek a mintegy százötven embernek az egyesület állományába kell kerülni. A vezérigazgató kijelentette, az rt. nem kíván közvetlenül beleavat­kozni az ASE működésébe. Csak célokat fogalmaz meg a bevezető­ben említett elvek alapján. A mű­ködtetés az egyesület szakemberei­nek a dolga. Nem szükséges, hogy a régi megszokások szerint az rt. ve­zetői szakosztályelnöki meg egyéb posztokat töltsenek be. Az új felál­lásban egy szakosztály életképessé­ge nem múlhat azon, hogy a szak­osztályvezető milyen beosztásban dolgozik az Rt.-nél vagy máshol. Viszont ha valakit felkérnek va­lamely szakosztály élére megtisz­teltetésnek kell érezni, és ő mint vezérigazgató büszke lesz arra a munkatársára, akit a sportvezetés is magasra értékel. De ismételten hangsúlyozta, nem beosztás, ha­- A teljesség igénye nélkül, me­lyek voltak a legfontosabb, a bizott­ság által kiemelten kezelt felada­tok?- Az egységes szervezeti kód­rendszer meghatározása, amely hi­vatott biztosítani, hogy az egyes számítógépes nyilvántartási rend­szerek, adatbázisrendszerek szerve­zeti szinten átjárhatók legyenek. Szervezeti szinten a költségek egyértelműen kimutathatók legye­nek. Az igazgatókkal együttműköd­ve kialakítottuk az új szervezetek el­helyezkedési rendjét biztosító alap­elveket. Ezt követően kerülhet sora .szolgáltatási főosztály irányításával a konkrét elhelyezési tervek elkészí­tésére, a költözésre. Eközben köz­reműködtünk abban, hogy az átala­kulást „árgus szemekkel” figyelő hatóság folyamatos tájékoztatást kapjon minden egyes lépésről és a végső állapotot pedig az üzembehe­lyezést megelőző biztonsági jelen­tés formájában kapta meg. A bizott­ság kezdeményezésére felmérésre kerültek azok a korábban kiadott vállalati .szabályzatok, utasítások, amelyek a szervezeti és működési szabályzat mellett szabályozták a munkaszervezet tevékenységét. E felmérés kapcsán kijelölésre kerül­tek az egyes, már megszűnt igazga­tóságok vagy vezérigazgató-helyet­nem a sportszeretet és a hozzáér­tés alapján válasszanak szakosz­tályvezetőket. Az ASE elnökségének rövide­sen lejár a mandátuma. Hamaro­san összehívják a közgyűlést, melynek feladata lesz, hogy az egyesület új szervezeti formájáról döntsön. Áddigra, szakemberek összevonásával, alaposan, részle­tekre kiterjedően el kell készíteni az átalakulási terveket, hogy a ta­gok tisztán láthassák, mire sza­vaznak. Kiss Gábor ügyvezető elnök, a tanácskozás elején letette a részt­vevők elé az ASE vezetése új fel­állításának előzetes elképzeléseit. Eszerint a közgyűlés egy tanács­adó testületet választana. Ez a régi elnökség helyett lenne, de csak ta­nácsadói és nem döntési jogkör­rel. Valamint megalakítanák a fe­gyelmi és gazdasági bizottságo­kat. Szintén a közgyűlés választa­ná az egyesület menedzser igaz­gatóját, aki a közgyűlések közötti időben egy személyben, teljes körű felelősséggel vezeti a klubot. Ter­mészetesen a tanácsadói testületre támaszkodna, sportszakmai és gaz­dasági szakemberekkel együtt, de a hátát neki kell tartania. A vezérigazgató a tervet jónak tartotta, azzal a kiegészítéssel, hogy egy 3-5 fős kuratórium jelle­gű csoport felállítása célszerű len­ne, a cég által delegált, a sportért tenni akaró emberekből. Ők érvé­nyesítenék az rt. érdekeit, kizáró­lag tanácsadási joggal. A vezérigazgató tájékoztatója után a meghívottak kérdeztek. El­sősorban a szakosztályok túlélési lehetőségei, az edzők, sportolók anyagi biztonsága illetve bizony­talansága került szóba. A szemlé­lőnek úgy tűnt, amit egyikük vé­gül megfogalmazott, nincsenek felkészülve erre a változásra. Ta­nácstalanok, bizonytalanok. tesi szervezetek jogutódjai. Ütem­terv készül az egyes szabályzatok és utasítások felülvizsgálatára. A leg­fontosabbakat március 31-ig kell fe­lülvizsgálni, ugyanis akkorra már a szervezetnek úgy kell felállnia, hogy a legelső főjavítási időpontra - azaz március végére - zökkenőmentesen és megfelelő jogforrással dolgozhas­sanak az egyes szervezetek.- Befejeződött-e a bizottság munkája, maradtak-e még elvég­zendő feladatok?- így a munka vége felé annyit le­het elmondani, hogy egy ilyen szer­vezetfejlesztést valójában sosem le­het teljességében lezárni, mert min­dig adódnak olyan körülmények, amelyek kisebb igazításokat, racio­nalizálásokat tesznek szükségessé. Ezért célszerűnek tartom, hogy egy fél év, adott esetben egy év múlva újra elemzésnek vessük alá a szer­vezet egyes pontjait és a szükséges korrekciókat elvégezzük. Mivel a szervezetfejlesztési bizottság is megjelölt hosszabb és rövid távú feladatokat, különösen fontosnak tartom, hogy az ott hosszabb távú intézkedéseknek megjelölteket az év vége felé újra felelevenítsük.- Az rt. szervezeti átalakulása során milyen lényegesebb változá­sok történtek?- A korábbi, gyakorlatilag nyolc A válaszadásban visszatérő mondat volt a kérdés, az egyesü­let belső ügye. Az rt. átadja a tá­mogatást, annak felhasználását felügyeli, de minden mást az ASE-vezetésnek kell megoldania. A cég nem akar és nem is tud be­leszólni az egyesület életébe. Nem kíván foglalkozni létszám­mal, létesítményekkel, edzői, sportolói jövedelmekkel, lakás­kérdésekkel stb. A cég vezetésé­nek elég feladat az atomerőmű üzemeltetése, nem tudja felvállal­ni a klub ügyeit. Azért van és lesz a választott klubvezetés, hogy a problémákat oldja meg, a feltéte­leket gazdálkodja ki. Az egyesü­letnek meg kell tudni élnie: Eset­leg olyan áron is, hogy nem eltart­ható szakosztályi vagy szakosztá­lyokat meg kell szüntetni. Bizony fájdalmas döntéseket kell hozni. Ez emberileg keserűséget okoz, de sajnos olyan a világ, és ennek a kihívásnak meg kell felelnünk az erőműben, és önöknek a sport­egyesületben - fejezte be válaszát a vezérigazgató. Van kiút Néhány nappal később Kiss Gábor ügyvezető elnököt arra kér­tem, hogy fűzzön pár gondolatot a tanácskozáson hallottakhoz.- A vezérigazgató úr még tavaly kérte, hogy őszintén, feketén-fe­­héren tegyük az asztalra, miből él az ASE. Örültem ennek, mert végre mi is tiszta vizet önthettünk a pohárba. A korábbi sok kendő­zés, bújtatás, kiskapuk keresése után végre tiszta lappal kezdhet­igazgatóság helyett jelenleg négy működik. Emellett egy humánpoli­tikai főosztály és egy vezérigazgatói törzs került kialakításra. Megszűn­tek a vezérigazgató-helyettesek, így ez a vezetési szint kimaradt. Kima­radt továbbá - mint vezetési szint - a főmérnökség, a főmérnök is, mert a főmérnök és a főosztályvezető egyazon szintnek tekintendő. Azál­tal, hogy megalakult a biztonsági igazgatóság, a legfelsőbb szintig szétválnak az ellenőrzést, a bizton­sági felügyeletet és az ellenőrzött tevékenységet végző szervezetek. Profiltisztább szervezeti egységek alakultak pl. azáltal is, hogy a jövő­ben a műszaki háttértevékenységek az újonnan létrehozott műszaki igazgatósághoz kerültek. A közgaz­dasági igazgatóságon az új - lénye­gesen megerősített - szervezeti struktúra magában hordozza a megváltozott jogi és közgazdasági környezet elvárásainak megfelelő minőségi munkavégzés feltétel­­rendszerét. A hatékony irányítás ér­dekében a vezérigazgatóhoz tarto­zó közvetlen szervezeti egységek száma jelentősen lecsökkent, létre­jött a vezérigazgatói törzs, ill. az igazgatóságok száma is csökkent. Végezetül következzen néhány jellemző statisztikai adat. 1. A szervezeti egységek vezetői­nek száma: (a vezérigazgatótól az osztályve­zetőig) a régi szervezetben 110 fÖ, az új szervezetben 94 fő 2. A hierarchiaszintek száma: a régi szervezetben 5-6 (ahol fő­mérnök is volt), az új szervezetben 4 3. A vállalati összlétszám: az átszervezés során változatlan maradt. 4. A vállalati vezetői beosztású dolgozók életkor-összetétele a fia­talítás irányába haladt. 5. Pályázati rendszer: régebben nem volt jellemző, az új szervezetben 98%-ban minden munkakört pályázat útján töltöttek be. Összesen 307 pályázat érkezett be, ebből 8 külső pályázó volt. 6. A régi és az új vezetők megosz­lása:- teljesen új vezető: 29 fő,-általában alacsonyabb szintű vezetői munkakörből új vezetői munkakörbe került: 32 fő,- változatlan vagy hasonló mun­kakörben maradt: 33 fő. jük tevékenységünket. Amit dr. Petz Ernő elmondott, tudomásul kell vennünk. Alkalmazkodunk hozzá. Az ASE-nek eddig is vol­tak vállalkozásai, amelyek pénzt hozták. Ezeket továbbra is csinál­juk. Fontolgatunk további lehető­ségeket. Itt vannak például a léte­sítmények. Meg fogjuk találni, hogyan tehetjük forrássá azokat. Más gondolkodásmódot, más működési formát kell meghonosí­tani. Bizonyára kell megszorításo­kat tenni. Meg kell találnunk a költségkímélő megoldásokat. Ab­ban biztos vagyok, nem zárunk be szakosztályt, és úgy remélem, át­meneti hullámvölgybe sem kerü­lünk. Elmentünk, tanulmányoztuk az ELMÜ-nél megalakult kft.-t, amely magában foglalja a nagy hí­rű Elektromos SE-t. Úgy látjuk, nekünk nem ezt a példát kell kö­vetnünk. A részletes elemzés egy hosszabb beszélgetés témája le­het, most talán annyi elég, hogy a „Tromos” messze nem független. Neki a kft. határozza meg minden lépését. Amellett zárt klub. Csak magas tagdíjért, fényképes igazol­vánnyal lehet futni a pálya körül. Szóval nekünk másképp kell ezt csinálni. * Rövidesen megtudjuk a pontos pénzügyi helyzetet. Ennek isme­retében részletes tervet, beszá­molót tudunk letenni a közgyűlés és az igazgatótanács elé. Ezen dol­gozunk most. A részletekre tér­jünk vissza később. - Javasolta az elnök. Visszatérünk. . Nagy István „Az ASE működjék úgy mint egy cég”

Next

/
  • Layout
  • Zoom
  • Rotation
Thumbnails
Contents