A Hét 1974/2 (19. évfolyam, 27-52. szám)
1974-07-19 / 29. szám
» Emberi kapcsolatok a munkahelyen Napjainkban egyre több szó esik a társadalomtudományok szerepéről és lehetőségeiről az iparban, az ipari termelés keretein belül. Némely társadalomtudományi kutatási eredmények behatolnak a mindennapi életbe is, és ilyenkor szokták az ipari szakemberek felfedezni a látszólag nem rokon tudományágat a maguk számára. A társadalomtudományok impulzív és gyakran rendszertelen beáramlása főleg az ipari termelés kereteibe, több tényezőtől függ. Ennek a rapszodikusságnak az okozói részben maguk a társadalomtudományt művelő szakemberek, akik gyakran azzal igyekeznek a saját tudományáguk jelentőségét bizonyítani, hogy az általuk szerzett empirikus eredményeket általánosítják. Sajnos azonban nagyon gyakran a természettudomány képviselőinek a társadalomtudomány eredményeivel szembeni szkeptikus magatartása az oka. A termelés irányítói leginkább, a gyakori munkahelyváltoztatás okaira kíváncsiak. Ez a kérdés sokszor már a félkész választ is magába foglalja, és a gazdasági ösztönzők intenzívebb alkalmazásában látja a megoldást: „Adjunk magasabb bért, majd nem lesz munkaerővándorlás“. Az ilyenfajta beállítottság azonban az ember (talán nem is szándékos) degradálását jelenti. A termelő munkában részt vevő dolgozóknak, akárcsak más alkalmazottaknak munkahelyi tevékenységét többféle szempontból osztályozhatjuk. Az egyik ilyen szempont, amikor kizárólag a munka elvégzését, a feladatok megoldását vizsgáljuk. Például azt, amikor az esztergályos a megmunkálandó anyagot a gépbe fogja, méri stb., de azt is amikor a számvevő könyvel, vagy a szakszervezeti vezető a beszámolóját készíti. Az effajta tevékenységnek is megvannak a maga társadalmi vetületei, ilyen pl. a szakma, a pozíció stb. elismerése, helye a társadalomban. Azonban ez a fajta tevékenység, azaz a munka, nem a környezettől elszigetelt légüres térben, hanem a többi dolgozó (al- i kalmazott) közösségében folyik. Ek- ; kor már a tisztán munkára irányuló tevékenység keveredik a társas, , a szociális aktivitással. Végül: a munkatársak közötti viszonyt is meg kell vizsgálni. Ennél ugyanis már nem a munkatevékenység determinálja a kapcsolatokat, hanem az egyéni érdeklődés, pontosabban a kölcsönös és közös érdeklődés, amely főleg a munkatársakra, mint emberekre, mint társadalmi lényekre öszpontosul. A többi dolgozó társasága, jelenléte alkotja az egyén számára azt az eleven hátteret azt a közösséget, amelyben társadalmi szükségleteinek javarészét kielégítheti. A munka minősége a gépek, berendezések minőségétől a munkahely megvilágításától, színhatásoktól, hőmérséklettől, ez esetben zajtól stb., vagyis a munka objektív feltételeitől függ. Mint azonban — és ez főleg a társadalomtudomány érdeme — kiderült, nemcsak az objektív feltételek szabják meg a tel- j jesítmény minőségét és mennyiségét, hanem a munka nem anyagi jellegű feltételei is. Ezek közé tartoznak azok a tényezők, melyek az ember szociális, önérvényesítő igényeinek a kielégítését befolyásolják, meghatározzák. Az egyén szociális szükségletei olyan jellegűek, hogy azok kielégítése, de akárcsak megjelenése a többi embertől, az azok közötti elfoglalt helyétől, eset- j leg véleményétől függ. így pl. a társulás igénye abban nyilvánul meg, hogy az ember vágyódik mások tár- j saságára. Ennek az igénynek az intenzitása, különösen a kényszerű egyedüllét alkalmával mutatkozik meg. Ezen igények közé sorolhatók még az altruizmus (önzetlenség) gyakorlásának, és egyebek között az elismerésnek a vágya. Talán érdemes megemlíteni, hogy míg az egyéb, főleg biológiai szükségletek ciklikus jellegűek, addig a társadalmi szükségletek állandó, megszakítás nélküli kielégítést igényelnek. A ciklikus jelleg azt jelenti, hogy pl. az evés szükséglete (az éhség) miután kielégítettük, egy bizonyos időre nem jelentkezik. A társadalmi szükségletek ezzel szemben minden kielégítés után újra jelentkeznek és ami érdekes, kielégítésük a szükséglet intenzitását nemhogy csökkentené, hanem inkább fokozza, így ha a dolgozó magatartásával valami elismerést szerzett magának, akkor az elismerés szerzésére irányuló további igyekezete nemhogy csökkenne, hanem inkább növekszik. A munkahely tág teret biztosíthat a szociális szükségletek kielégítésére. Érdemes megjegyezni, hogy az ember, szükségleteinek jellege szerint, bizonyos célokat tűz maga elé. Egyegy cél elérése feloldódást, kielégülést jelent számára. Gyakran előfordul, hogy az ilyen célra irányuló magatartást valamilyen körülmény akadályozza, vagy teljes mértékben meghiúsítja. Ennek következményeként jelentkezik a kudarc érzése, mely azután mint a munkahellyel, keresettel, munkafeltételekkel stb. szembeni elégedetlenség jelentkezhet. A kudarcérzésre jellemző, hogy a meghiúsulás okát az egyén nagyon ritkán az objektív tényezőkben, hanem elsősorban más egyénekben látja. Ha egy esztergályos valamilyen nagy fontosságú pontos munkát akar sürgősen elvégezni és közben tegyük fel eltörik a kése, '• vagy kicsorbul, akkor feltétlenül azt az illetőt fogja a hibáért okolni, aki a kést adta, vagy köszörülte és csak kivételes esetben fogja a kellemetlenség okát a kés anyagában, esetleg saját kapkodásában keresni. A munkával való elégedettség foka tehát az objektív feltételektől, de ugyanúgy — ha nem jobban — a munka nem anyagi feltételeitől függ. Ezek között az un. nem anyagi feltételek között rendkívüli jelentősége van a vezetésnek és főleg maguknak a vezetőknek. Ez részben a vezető szerepéből is adódik, mivel beosztottjainak magatartását befolyásolja. Célokat tűz ki számukra, meghatározza a célhoz vezető utat, és a dolgozók számára azt a szervezetet képviseli, mely- | nek szabályai a szervezetben dolgozók számára kötelezőek. Mielőtt egy szervezet működni kezd, a működés szabályait először papírra vetik. Meghatározzák a termelési programot, a munka kezdetét, a munkaszüneteket és a termelés biztosításához szükséges feltételeket. . Rögzítik a jogköröket, kötelességeket és a felelősségeket. Ezekből következik, hogy a munkába lépő egyénnek mi lesz a teendője, kinek lesz a beosztottja és kinek a felettese stb. Az egyén elégedettsége negymértékben függ attól, hogy az ilyen formális szervezet milyen teret biztosít az ő egyéni elképzelései megvalósításához. A legnehezebben elviselhetőek azok a szervezetek, melyek tagjainak magatartását a legapróbb részletekig előírják pl. a különböző fegyintézetek. Persze egy szervezet működéséhez elengedhetetlenül szükségesek bizonyos alapszabályok, melyek a szervezet jellegétől függően különböző szabadságot biztosítanak a tagjaik számára. Külön kérdés az, hogy milyen türelmet képes a szervezet ezen formális szabályok betartásánál tanúsítani, úgy, hogy eredeti funkciójának megfelelően zavartalanul működhessen. A szervezeti szabályok mindaddig élettelenek, míg az emberek tévékenységükkel életre nem keltik őket. Pl. a papíron rögzített elsőszinti fölé és alárendeltségi viszonyból kialakul mondjuk a munkás és a művezető kapcsolata, ami később átalakulhat akár a Józsi bácsi, mint mester és mondjuk a Lajos, mint beosztott munkás viszonyává. Erre a kapcsolatra esetleg az is hatással lesz, hogy mindketten méhészkednek szabad idejükben és hogy a művezető a méhészszakmában még csak kezdő. Ezeket a kapcsolatokat a szervezet által» rögzített szabályok nem tartalmazzák, ennek ellenére mindkettőjük számára nagy jelentőségűek. Gyakran találkozunk vezetőkkel, akik nem hajlandók különbséget tenni a vezetés, vezérlés, vagy éppen az irányítás között. Ezek számára az emberi probléma gyakran a terv nem teljesítésénél kezdődik. Gk irányítanak, döntéseket hoznak és nem érnek rá emberekkel foglalkozni. Ami azonban a legérdekesebb, éppen ők azok, akik — ha az elképzelésük nem sikerül — végül a hiba okát, ki tudja miért, főleg az emberekben akarják és vélik^ megtalálni. Ez annak tudható be, hogy még mindig nem biztosítottuk, hogy a vezetés problémáival foglalkozó kutatások eredményei a címzettekhez eljussanak, habár az idevágó irodalomból már tetemes könyvtárat lehetné berendezni. Maguk a vezetők is egyre inkább érzik ezt a hiányosságot, mert azt ugyan megismertetik a mérnökökkel és más szakemberekkel, hogy mit hogyan kell megtervezni, vezérelni, irányítani, de hogy hogyan kell az embereket vezetni, azt csak nagyon szerényen közük velük. Ebben a kérdésben a vezető többnyire csak a saját elképzelésére van utalva. A vezető magatartásának azt a részét „ahogyan“ adja, vagy szerzi az információt, vezetési stílusnak szokták nevezni. Aki volt katona, annak nem nehéz elképzelni két ugyanabban a rangban levő altiszt (vezető) magatartásbeli különbségét, melyet bizonyos információszerző, vagy -közlő alkalomkor tanúsítottak. Egyiknek a stílusa feszültséget, ellenállást (hacsak belsőt is) váltott ki, a másiké pedig hajlandóságot, készséget, jóllehet mind a ketten ugyanazt az információt közölték. A különbség csupán a „hogyan“-ban volt. A vezetői magatartás jelentőségét több kísérlet is kidomborította. Megkülönböztetnek olyan stílust, amikor a vezető főleg a feladatokra koncentrál, vagyis a termelési problémákat helyezi előtérbe és olyat, amikor elsősorban beosztottjaira összpontosít. A két stílus közti különbséget nem nehéz felismerni. A feladatokat hangsúlyozó vezető elsősorban parancsokat osztogat. Leintő és aprólékos utasításiéit közöl, megjegyzéseiben sok a lesújtó bírálat. Az ilyen átílusú vezetőre még jellemző, hogy erősen kiemeli a saját személyét. Az a vezető, aki elsősorban a dolgozókra, beosztottjaira koncentrál az döntéseibe bevonja beosztottjait, ha nem szükséges, nem ad részletes utasításokat, inkább csak vázlatokat közöl. A két stílusnak különböző következményei vannak. A feladatokat hangsúlyozó stílus erős ellenségeskedést és agressziót szülhet, azonkívül növeli az egészségtelen individualizmust. Ráadásul ha a vezető nincs jelen a beosztottak azonnal csökkentik munkateljesítményüket. A dolgozókra orientált vezetés fokozza a belső motivációt, ami abban is megmutatkozik, hogy ha a vezető elhagyja a munkahelyet a termelés nem csökken. Ennél a stílusnál nagyobb a csoport problémáival való törődés, lényegesen több a baráti megnyilatkozás és a tagokból hiányzik a belső feszültség. A két stílus közti különbség legmarkánsabban a beosztottak egyéni elképzeléseinek biztosított szabadság fokában nyilvánul meg. Ezekután jogosnak látszik a kérdés, hogy tulajdonképpen mit tegyen a vezető, ha eredményesen akar vezetni, ha azt akarja, hogy a feladatokat is teljesítsék és a dolgozók is elégedettek legyenek. A válasznál újra kidomborodik a bevezetőben említett társadalomtudományi probléma, mivel itt sincs egyöntetű megoldás. A vezető ugyanis nem lehet csak ilyen, vagy csak olyan. Az eredményes vezetés nem egy sereg „ezt csináld és ezt ne csináld“-ból áll. Vannak szituációk, melyek megkövetelik az autokratikus magatartást az erélyességet, azonban ilyenkor is szem előtt kell tartani az embert, mert végeredményben az ő érdekeiért kell a vezetőnek határozottnak lenni. Minden egyéb csináld így, vagy ^úgy helyett a leghelyénvalóbb, ha '4, vezető a beosztottjaiban mindenkor tiszteli az embert és maga is emberiesen viselkedik, ezt bátran ajánlhatjuk, mert ennél jobb vezetési stílus nem létezik. Dr. SZABÓ ISTVÁN kandidátus 9
